akon0.98bのよっぱらいの戯言

好客三年不変店 好店三年不変客

戦略の教科書

 

 

第1章 戦略の本質

マイケル・ポーターの競争戦略論

・業務効果と戦略的ポジション

→業務効果を高めるという「最高を目指す競争」より、ポジショニングによって、「ユニークネスを目指す競争」のほうが持続可能性は高い。

 

3種類の戦略ポジショニング
・バラエティ・ベース・ポジショニング

・ニーズ・ベース・ポジショニング

・アクセス・ベース・ポジショニング

 

戦略ポジションにはトレードオフが不可欠
トレードオフが生まれる3つの理由

・イメージや評判の一貫性

・活動の一貫性

・調整と統制の限界


「適合性」によって競争優位と持続可能性が強化される

適合性の3種類

・戦略と活動のシンプルな一貫性

・活動の相互補完性

・労力の最適化

 

戦略に関する2つの見解
過去10年間、暗黙の了解とされてきた戦略モデル

・業界の中に理想的な競争ポジションは1つしかない。

・あらゆる活動をベンチマーキングし、ベストプラクティスを実践する。
・積極的にアウトソーシングし、効率を高めるために他社と提携する。

・わずかなKSF(主要成功要因)と重要資源、そしてコアコンピタンスが、優位性の源泉となる。
・競争上の変化と市場内の変化のすべてに、柔軟かつ迅速に対処する。

持続的な競争優位

・競争において、その企業独自のポジションを確保する。

・戦略にふさわしい活動を整える。
・明確なトレードオフと、競合とは異なる選択をする。

・競争優位は各活動間での適合性から生じる。
・持続可能性は活動システム全体から生じるものであり、その一部からではない。

・業務効果は所与の要件である。

 

第2章 5つの競争要因

マイケル・E・ポーター ハーバード大学 ユニバーシティ・プロフェッサー

マイケル・ポーターの5つの競争要因、買い手の交渉力、サプライヤーの交渉力、新規参入者の脅威、代替品・代替サービスの脅威、企業間競争の激しさが、あらゆる産業の長期的な収益性を決める。

→産業構造を分析し、戦略を立案することが有効

 

参入障壁

・供給側の規模の経済

・需要側の規模の利益

・顧客のスイッチングコスト

・資金ニーズ

・企業規模と無関係な既存企業の優位性

・流通チャネルへの不平等なアクセス

・政府の引き締め政策

 

競争要因と誤解されやすい要素

・業界の成長率

・技術とイノベーション

・政府

・補完的な製品やサービス


優れた戦略の4条件

・自社のポジショニングを考える。

・業界の変化を利用する。

・業界構造を変える

-既存企業にとって有利になるような業界の収益性を再配分する。

-プロフィットプール(業界のバリューチェーンの各領域における利益の総和)全体を大きくする

・業界を定義する

 

業界分析を試みる前に

・構造を調べる

定量的に調べる。

・経済的な関係を調べる。


業界分析の手順

・当該業界を定義する。

・当該業界の参加者を特定し、必要ならばグループ分けする。

・どの競争要因の影響力が大きく、どの競争要因が小さいか、その理由は何かを見極めるために、各競争要因の基本的なドライバーについて評価する。

・各競争要因において、現在そして将来起こりえるプラスとマイナスの変化について分析する。

・業界構造において、競合他社、新規参入者、あるいは自社による影響を受けるかもしれない面を特定する。

 

第3章 ビジョナリー・カンパニーへの道

ジェームズ・C・コリンズ コンサルタント
ジェリー・I・ポラス スタンフォード大学 経営大学院 名誉教授

企業の長期的な成長の源泉はビジョンにある。

ビジョンには基本理念と目指すべき未来の二つの柱が必要。

企業は何を守り、何のために存在しているかを明確にする。

 

明確なビジョンを描く

・基本理念
-価値観
-企業目的

・目指すべき未来

-10年後、30年後向けたBHAG(ビーハグ:社運を賭けた大胆な目標)

-鮮やかな未来像

 

第4章 ビジネスモデル・イノベーションの原則

マーク・W・ジョンソン イノサイト 共同創設者兼会長
クレイトン・M・クリステンセン ハーバード・ビジネス・スクール 教授
ヘニング・カガーマン 元 SAP CEO

顧客の片づけたい「ジョブ」が何かを明らかにしたうえで、その顧客価値の提供と利益方程式、カギとなるプロセスにカギとなる経営資源という四要素を満たせば、ビジネスモデルを進化させ、高業績に至ることができる。

 

第5章 ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム INSEAD 教授
レネ・モボルニュ INSEAD 教授

これまでは、競争相手を出し抜き、既存市場でより大きなシェアを獲得することが語られてきた。そのため、多くの企業は過当競争に陥り、レッドオーシャンと化した市場で消耗戦を繰り広げてきた。競争のないブルーオーシャンを目指すことが高収益を生み出す。

 

第6章 戦略実行力の本質

ゲイリー・L・ネイルソン 元 ブーズ・アンド・カンパニー シニアパートナー
カーラ・L・マーティン 元 ブーズ・アンド・カンパニー プリンシパル
エリザベス・パワーズ 元 ブーズ・アンド・カンパニー プリンシパル

戦略を実行する戦略実行力。

戦略を策定できても、うまく実行されない場合に組織構造を変えようとするが、情報の流れを改善することや意思決定の権限を具体化することが重要。

 

組織構造をいじっても戦略実行力は改善しない

経営陣が社員の行動に影響を及ぼすうえで欠かせない基本要素

・意思決定の権限を具体化する。

・情報の流れを改善する。

・適切に動機づけする。

・組織構造を再設計する

 

第7章 ストラテジック・プリンシプル

オリット・ガディッシュ ベイン・アンド・カンパニー 会長
ジェームズ・L・ギルバート 元 ベイン・アンド・カンパニー ディレクター

 

現場や最前線にいるマネージャが状況に応じて意思決定を迅速に下せる組織が理想。

そのための意思決定基準がストラテジック・プリンシプル

ストラテジック・プリンシプルが果たすべき使命

経営資源をどの事業に傾けるべきかを決める指針となる。

・ひとつひとつの行動が適切なものかどうかを判断するための基準となる。

・方向性を示したうえで、自由なチャレンジを認める。

 

権限委譲しても統制の取れた企業の条件
戦略のエッセンスを抜き出して社員に伝える
3つの特性を備える
戦略を環境変化に迅速に対応させる
ストラテジック・プリンシプルの生きた事例に学ぶ
ストラテジック・プリンシプルをつくるために
戦略の見直しに合わせて再考する
企業の繁栄を支える「羅針盤」の力

 

第8章 戦略と業績を乖離させない7つの法則

マイケル・C・マンキンズ ベイン・アンド・カンパニー サンフランシスコオフィス パートナー
リチャード・スティール 元 ブリッジスパン・グループ パートナー

戦略から実績に至るまでに存在するギャップの原因を特定し、戦略を業績に結び付ける七つのルールがある。

 

戦略を業績に結び付ける七つのルール

・単純かつ明快な目的

・仮説を検証する

フレームワークを共有する

・資源配分の初期決定

・優先事項を明確にする

・業績を継続的に監視する

・実行力の醸成とインセンティブ

 

第9章 バランス・スコアカードによる戦略的マネジメントの構築

ロバート・S・キャプラン ハーバード・ビジネス・スクール 名誉教授
デイビッド・P・ノートン パラディウム・グループ 共同創業者

財務指標を目標にしたマネジメントを行うと、長期戦略・ビジョンとかけ離れてしまう。財務の視点だけでなく、顧客の視点、社内の業務プロセスの視点、学習と成長の視点を盛り込むことで、長期戦略と財務との間を、つまり、未来と現在とをつなぐモデルを構築する。

 

戦略をマネジメントするための四つのプロセス

1.ビジョンを分かりやすい言葉に置き換える

・ビジョンを明確化する

・コンセンサスを得る

2.コミュニケーションと関連付け

・コミュニケーションと教育を行う

・目標を設定する

・報酬を業績指標とリンクさせる

3.経営計画

・ターゲットを設定する

・戦略プログラム間の連携を図る。

・道標を確立する。

4.フィードバックと学習

・共有したビジョンを明確に表現する

・組織面のフィードバックを提供する

・戦略検証と学習を行う

 

戦略的マネジメントシステムの構築

①ビジョンの明確化

②A:ミドルマネージャへの伝達

②B:事業単位レベルのスコアカードの策定

③A:戦略にそぐわない投資の削減

③B:企業変革プログラムのスタート

④事業単位レベルのバランススコアカードの検証

⑤ビジョンの具体化

⑥A:会社規模でのバランススコアカードの伝達

⑥B:個人の業績目標の確立

⑦長期計画および予算の改訂

⑧月次および四半期ごとのレビュー

⑨年次レビュー

⑩全員の業績をバランススコアカードへ関連付ける

 

第10章 意思決定のRAPIDモデル

ポール・ロジャース ベイン・アンド・カンパニー マネージングディレクター
マルシア・ブレンコ ベイン・アンド・カンパニー アドバイザリーパートナー

意思決定の所在を明確にする。

意思決定力は高収益組織の条件
「RAPID」のステップでボトルネックを解消する

 

RAPID→意思決定の役割

R:Recommend:提案

A:Agree:同意

I:Input:助言
D:Decide:意志決定

P:Perform:実行

 

ディシジョン・ドリブン組織

・意思決定の優先順位がはっきりしている

・行動こそ目標

・曖昧さをなくす

・スピードと適応力が欠かせない

・意思決定は肩書に優先する

・風通しの良い組織は役割を強める

・論より行動

===

目次

はじめに


第1章 戦略の本質

マイケル・E・ポーター ハーバード大学 ユニバーシティ・プロフェッサー

戦略は業務改善ではない
業務効果は必要条件だが十分条件ではない
独自の活動なくして真の戦略はつくれない
3種類の戦略ポジショニング
戦略ポジションにはトレードオフが不可欠
トレードオフが生まれる3つの理由
「適合性」によって競争優位と持続可能性が強化される
戦略を再発見する

第2章 5つの競争要因

マイケル・E・ポーター ハーバード大学 ユニバーシティ・プロフェッサー

競争はどこで起こっているのか
競争を左右する「5つの競争要因」
 競争要因1 新規参入者の脅威
 競争要因2 サプライヤーの交渉力
 競争要因3 買い手の交渉力
 競争要因4 代替品の脅威
 競争要因5 既存企業間の競合
競争要因と誤解されやすい要素
業界構造の変化
優れた戦略の4条件
競争と価値

第3章 ビジョナリー・カンパニーへの道

ジェームズ・C・コリンズ コンサルタント
ジェリー・I・ポラス スタンフォード大学 経営大学院 名誉教授

何が聖域であり何がそうでないか
基本理念
価値観
企業目的
基本理念を探し当てる
目指すべき未来を描き出す

第4章 ビジネスモデル・イノベーションの原則

マーク・W・ジョンソン イノサイト 共同創設者兼会長
クレイトン・M・クリステンセン ハーバード・ビジネス・スクール 教授
ヘニング・カガーマン 元 SAP CEO

ビジネスモデル・イノベーションの破壊力
ビジネスモデルを定義する
成功するビジネスモデルを開発する
新しいビジネスモデルが必要とされる時
ダウコーニングのザイアメター事業が成功した理由

第5章 ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム INSEAD 教授
レネ・モボルニュ INSEAD 教授

売上げを22倍にしたサーカス団
レッド・オーシャンとブルー・オーシャンの存在
逆説に満ちた「競争優位」
ブルー・オーシャン戦略の特徴
ブルー・オーシャン戦略が成り立つ条件
ブルー・オーシャンは模倣者を寄せ付けない
強者の共通点

第6章 戦略実行力の本質

ゲイリー・L・ネイルソン 元 ブーズ・アンド・カンパニー シニアパートナー
カーラ・L・マーティン 元 ブーズ・アンド・カンパニー プリンシパル
エリザベス・パワーズ 元 ブーズ・アンド・カンパニー プリンシパル

組織構造をいじっても戦略実行力は改善しない
戦略実行力を強化する組織特性
障害になっている組織特性にメスを入れる

第7章 ストラテジック・プリンシプル

オリット・ガディッシュ ベイン・アンド・カンパニー 会長
ジェームズ・L・ギルバート 元 ベイン・アンド・カンパニー ディレクター

権限委譲しても統制の取れた企業の条件
戦略のエッセンスを抜き出して社員に伝える
3つの特性を備える
戦略を環境変化に迅速に対応させる
ストラテジック・プリンシプルの生きた事例に学ぶ
ストラテジック・プリンシプルをつくるために
戦略の見直しに合わせて再考する
企業の繁栄を支える「羅針盤」の力

第8章 戦略と業績を乖離させない7つの法則

マイケル・C・マンキンズ ベイン・アンド・カンパニー サンフランシスコオフィス パートナー
リチャード・スティール 元 ブリッジスパン・グループ パートナー

戦略と実績が乖離していく理由
戦略を業績に結び付ける7つのルール

第9章 バランス・スコアカードによる戦略的マネジメントの構築

ロバート・S・キャプラン ハーバード・ビジネス・スクール 名誉教授
デイビッド・P・ノートン パラディウム・グループ 共同創業者

バランス・スコアカードとは何か
ビジョンをわかりやすい言葉で表現する
コミュニケーションと関連付け
事業計画
フィードバックと学習
新しいマネジメントシステムの確立へ向けて

第10章 意思決定のRAPIDモデル

ポール・ロジャース ベイン・アンド・カンパニー マネージングディレクター
マルシア・ブレンコ ベイン・アンド・カンパニー アドバイザリーパートナー

意思決定力は高収益組織の条件
「RAPID」のステップでボトルネックを解消する
たばこメーカー:グローバル対ローカルのボトルネック
製薬メーカー:本社対事業部のボトルネック
百貨店:部門間のボトルネック
アウトドア用品メーカー:社内対社外のボトルネック

言語学バーリ・トゥード Round1AIは「絶対に押すなよ」を理解できるか

 

著者略歴が作家になっていた。

ラウンド1なんだな。つまり、続編も期待できそう。

「時は今!」、ラッシャー木村の「こんばんわ」からはじまる。これがバーリ・トゥードの伏せん。

意味と意図が正反対な場合、AIにとって「意図を特定するための手掛かりが言葉そのままの意味の中にない」

 

「バーリ・トゥード」を知っているかどうかがわからない相手に「配慮」しつつ「適切な」条件の設定が難しい。

・相手が「バーリ・トゥード」を知っているか

・相手が「バーリ・トゥード」を知っていることを私が知っているか

・相手が「バーリ・トゥード」を知っていることを私が知っていることを相手が知っているか

・相手が「バーリ・トゥード」を知っていることを私が知っていることを相手が知っていることを私がしている

ちなみにバーリトゥードポルトガル語で「何でもあり」であり、ブラジル格闘技の名前。

 

 

恋人がサンタクロース

サンタクロースが存在しない前提だと「恋人はサンタクロース」は間違いとなるが、恋人が存在しないと間違いではなくなる。

 

※「宇宙人の言語は地球人の言語とあまり変わらない」とまたまたチャムスキー

 

主語が大きい→過剰一般化につながる(みんなとか全員)

主語のカバーする範囲が広いだけでなく、述語が意味するものが「性質」か「状態」かによって、主語のカバーする範囲が変わる。

述語が「恒常的な性質」を表すとき、主語の裸名詞はそれが記述する属性を持つもの一般を表すことが可能だが、述語が「一時的な状態」を表すときはそうではない。

 

前提を使った誘導尋問

→「相手に認めさせたいことを直接訪ねるのではなく、前提としてひっこめる」という形をとる

→「ナントカなのはナントカですか」という分裂文の形にした質問にし、相手に認めさせたい内容を「ナントカ」の部分、

つまり、前提を担う部分に詰め込むという方法を採っている。

 

「あなだが現場近くを車で通りかかったのは、〇月×日ですか」に対して

「いいえ」と答えた場合は、「あなだが現場近くを車で通りかかった」を事実と認めたことになり、

「分かりません/覚えていません」と答えた場合は、

「あなだが現場近くを車で通りかかったのは、〇月×日かどうか分かりません/覚えていません」と言っていることになり、

「あなだが現場近くを車で通りかかった」を事実と認めたことになる。

 

質問が「また会ってくれる?」より「今度いつ会う?」の方が断りにくい。

 

ビジネス書に「なぜ〇〇は××なのか」というタイトルが多いのは、「なぜ~か」という構文に埋め込んで「前提」として提示されると、あたかも多くの人に受け入れられている一般常識であるかのように見えてしまう。

 

カギカッコには、強調以外に、「ほのめかし(文字通りではない特別な意味)」という使われ方があり、読む人によってはウザとなる。

 

文末の「・・・」、三点リーダ
「文字越しに表情を出す」ための苦肉の策だが、「私ははっきり言いたくないので言いませんが、あなたも社会人なんだから、私が何を言いたいか、だいたい分かりますよね?いやいや、何が何でも正しく察せよとか言っているわけではないんですよ?そもそもあなたの理解が正しいか間違っているかに関して、こっちは何も言いませんからね?だって、後からこっちが責任とることになったら面倒じゃないですか。あなたが私の言いたいことを勝手に解釈して行動して失敗したら、こっちは即座にハシゴ外しますんで、そこんとこ4649

ということにムカつく人がいるらしい。

 

()の簡略版としてw2ちゃんねる発祥する説に対して、2ちゃんのFF11スレッドでゲーム内で発生したことがテンプレとして張り付けられたからという説に禿同。なお、当初、日本語を母国語としないプレイヤはLOLを使っていたが、次第にwを使うようになっていった。また、「おk」ではなく「ノ」もしくは"k"が用いられていた。ともキーボードの配列が同じなのと、「ノ」は手を挙げて賛成している感があり、好まれた。

 

www(wが連なった様子)を「草が生えている」と形容されるようになり、「草生える」→「草」が笑いの代名詞なった。

※このあたりのチャット言語史は興味がある

心構えが奇跡を生む

 

 

「思考は現実化する」は何度も読んだのにこれは読んだ記憶がない。

心構え

・PMA(Positive Mental Attitude)→肯定的、積極的心構え

NMA(negative mental attitude)→否定的、消極的心構え

 

「成功とは、他人の権利を尊重し、社会正義に反することなく、自ら価値ありと認めた目標(願望)を、黄金律に従って一つひとつ実現していく過程である」

黄金律→自分がして欲しいと思うことは、何よりも他人にそうしてあげることだ

 

 

成功のための17のノウハウ

・明確な目標

マスターマインド

・信念の実現

・プラスアルファの魔法

・パースナリティ

・パースナル・イニシアティブ(自発性)

・積極的な心構え

エンスージアズム(熱意)

・自己訓練

・的確な思考の力

・集中力の偉大な力

・チームワーク

・逆境と挫折からの利益

・クリエイティブ・ヴィジョン

・ヘルス・コントロール

・資金と時間の活用

・習慣形成とその活用

 

拒絶される恐怖を克服するための100日計画

 

 

すきやばし次郎の教え(基本を学ぶことの大切さ)」がでてくることが興味深い。

 

シリコンバレーの一歩はコールドメールに心が折れないこと。これは拒絶セラピーだったに違いない。

 

ジェイソン・カムリーのリジェクションセラピー

 

拒絶されるのは価値がある証拠

 

・求めなければ拒絶もされない。拒絶は挑戦した証である。
・拒絶は相手の気分やタイミングによって容認に変わることがある。
・拒絶されたことをきちんと受け入れ、熱意を持ってお願いを続けよう。

 

肉体的な痛みを感じると、人間の脳は痛みを和らげるオピオイドという鎮痛物質を放出する。対人関係における拒絶においても分泌される。

 

穴居生活をしていた時代、人間の生存は集団で協力し合うことにかかっていた。仲間から拒絶されのけ者にされることは、ライオン相手に一人で立ち向かうことをことであり、それは死を意味した。

 

人は現状を見て、なぜこうなったかを問う。私はまだ実現していないことを夢に見て、なぜできないかを問う。

ロバート・ケネディ

 

見知らぬ相手からリンゴをもらうことは間違った行為と多くの童話などで教えている。

 

カッコウの呼び声
J・K・ローリングロバート・ガルブレイス名義で複数の出版社に送ったが酷評された。

 

方向転換せよ、あきらめる。

アメフトの名コーチは、あきらめるなといい、起業家は「すばやく、たくさん失敗しろ」と方向転換することを勧める。

スイッチアップ、一歩引いて、条件を変えて再挑戦することをここでは勧める。

 

主語を「私」にしている場合は真実を口にしている場合が多く、「あなた」や「彼」の場合は、真実をづける率が低い。

したがって、主語を「私」にしていないと信じてもらえない。

ジェイムス・ベンベイカ

 

その拒絶が何を意味するのかを決めるのは自分

 

拒絶はチキンのようなものだ。美味しいかどうかあなたの料理しだいだ。

 

共感は絆を強め、同情は分離を促進する

ブレネー・ブラウン

 

拒絶耐性の身につけ方
・そもそも拒絶とは?

1.拒絶は人生につきもの

拒絶は相手と自分、この二つの存在による相互作用で、相手の結論を普遍的真実だと考えるべきでないし、唯一の審判と考えてはいけない。

2.拒絶は一つの意見

「ノー」は拒絶する側の一つの意見にすぎない。それは時代や文化の連い、そして心理的要因にも影響される。普遍的な受容などはない。

3.拒絶には限界がある
ある回数を経たら、「ノー」が「イエス」に転じる場合がある。

・「ノー」を受け入れよう

1. 立ち去る前に「なぜ」と尋ねてみる

断られても会話を続けてみる。「なぜ」と尋ねることで隠れた理由が露わになることもあるし、拒絶を克服するチャンスになることもある。

2.「退却」せよ、敗走するな

断られてもあきらめずに依頼のレベルを下げると、最初のもくろみよりもはるかに多い収穫を得ることもある。

3.共同しよう、争うな

拒絶した者と議論してはいけない。相手と共同すること。

4.方向転換にしろ、あきらめるな
やめるか続けるかを決める前に、一歩ひいて、頼む相手、状況を変えてみる。


・「イエス」をもらおう。

1.自分の「理由」を示そう
依頼の理由を説明すれば、受け入れられるチャンスは増す。

2.「私」で会話をはじめよう

相手に何かを頼むときに「私」で話しはじめると、依頼の正当性を高められる。相手を真に知らないまま、「相手の立場」で考えるふりをしてはいけない。

3.疑念を理解しよう

自分の依頼に潜むマイナス面を認めれば、双方の信頼レベルを上げられる。

4.ターゲット選びが重要
受け入れてくれそうなターゲットを選ぶ。


・相手に「ノー」と言うときは

1.忍耐と敬意が不可欠

断るのはつらいが、相手を尊重して伝えることでダメージを和らげられる。断られる側を見くびってはいけない。

2. 率直に
「ノー」と言ったあとで理由を明らかにする。回りくどいい方や言い訳は避ける。

3.次善の策を提供しよう
拒絶の場でも、頼まれたほうは次善策を提供することで、頼み手は些細な譲歩をすることで、相手をよろこばせられる。

・拒絶がプラスになる。

1.モチベーションが高まる
拒絶は目標達成を促す最強のモチベーションになる。

2.自己改善につながる
拒絶からヒントを得て、アイデアやルの改善に利用できる。

3.本当の価値に気づく

とくに保守的な考えにもとづいて拒絶される場合、あるいはそのアイデアが先鋭的でクリエイティブだった場合

4.人格形成につながる。
過酷な環境での挑戦は、より大きい目的への覚悟を促す。

 

・意味を見つけよう

1.共感を見つけよう

2.価値を見つけよう

繰り返し拒絶されることは、自分の決意や信念を測る物差しとして使える。

3.使命を見つけよう

人生でもっとも苛烈な拒絶が、新しい歩みと使命のシグナルで あることもしばしばだ。

・自由を見つけよう。
1.頼むのは自由

拒絶と審判を恐れるあまり、人は依頼する自由をみずから捨てている。だが一歩踏み出すだけで、すごいことが起こる場合も すくなくない。
2.自分自身を受け入れるのは自由

人は他者からの受容をたえず求める。しかし、もっとも必要なのは、自分自身から受け入れられることだ。

・力を得る
1.結果にこだわらない

自分の努力や相手への態度といった「コントロールできる要素」に焦点をしぼり、他者からの受容や拒絶という「コントロールできない結果」にはこだわらない。それによって、結局はより 大きい成功をつかめる。

 

===
目次
第1章 拒絶の壁

人生を変える旅のはじまり

夢は「第二のビル・ゲイツ」だったのに

すべての原因は「拒絶されることへの恐怖」だった

「後悔を背負ったままでは生きられないと思うよ」

会社をやめた日のこと

はじめての資金調達
第2章 拒絶と闘う
世界のすべてから拒絶されるように感じる

僕はダビデ、拒絶はゴリアテ
拒絶にたいする鉄拳アプローチ

100日拒絶計画:見知らぬ人から100ドル借りる

100日拒絶計画:ハンバーガーの「お代わり」を頼む

100日拒絶計画:ドーナツ店で五輪ドーナツをつくってもらう
思っているより世の中は親切なのかもしれない

100日拒絶計画:「テキサスなら撃たれる実験」をテキサスでやってみる
「コミュニケーションが結果に直結する」という教訓

第3章 みんなの拒絶
ドーナツ動画への反響

100日拒絶計画:息子のためにテレビの司会者に歌ってもらう
有名の味

「拒絶の恐怖と闘うこと」で世界を変えたい
第4章本能との闘い
「気にするな」では前に進めない

失敗すること、拒絶されること

拒絶がダメージを与える生物学的理由
DNAに刻みつけられた拒絶される恐怖

100日拒絶計画:機内で安全アナウンスをする

100日拒絶計画:飼い主のトリミングをお願いする
「拒絶=オズの魔法使い」説
第5章 拒絶の限界
実用的な拒絶実験をはじめる

100日拒絶計画:いきなり会社に行って雇ってくれと頼む
「イエス」か「ノー」かは相手の事情で決まる
拒絶は「一つの意見」にすぎない

100日拒絶計画:通りすがりの人にリンゴを渡す
拒絶には上限の回数がある

第6章 「ノー」を受け入れる
逃げないことで何が学べるか

100日拒絶計画:誰かの家の庭に花を植える

100日拒絶計画:マクドナルドで午後にマックグリドルを注文する

100日拒絶計画:自分のアイスクリームを開発する
論争せずに仲間にしよう

方向転換せよ、あきらめるな
第7章 「イエス」をもらう
すきやばし次郎の教え

100日拒絶計画:オースティンで見知らぬ人に5ドルを渡す

100日拒絶計画:ニューヨークで見知らぬ人と記念写真を撮る
「私」ではじめる理由

100日拒絶計画:美容師の髪をカットする
疑わしさからの出発

100日拒絶計画:スターバックスの入口で挨拶する
ドミノ・ピザ自己批判した理由

100日拒絶計画:大学で講義をする
それは「正しいターゲット」なのか
第8章 「ノー」と言う
なぜ人の頼みを断るのが怖いのか

100日拒絶計画:トレーニング指導と起業講座を交換
やっぱり忍耐と敬意は大切だ

率直さの効用

100日拒絶計問:コストコの店内放送でしゃべる
第9章 拒絶を糧にする
人は拒絶されて成長する

拒絶はモチベーションに変えられる
拒絶経験をバネにした有名人たち

100日拒絶計画:路上で募金活動
拒絶されるのは価値がある証拠

100日拒絶計画:路上で演説する
第10章 意味を見つける
拒絶に耐える理由とは

100日拒絶計画:ワシントンDCを微笑ませる

100日拒絶計画:物乞いにインタビューする
同情ではなく共感を

100日拒絶計画:女性ボディビルダーにインタビューする
あきらめない人たちの考え方

人は「経験から意味を見いだす自由」をもっている

第11章 自由を見つける
二つのタイプの自由

100日拒絶計画:飛行機を操縦する
一歩を踏み出せば現実は変わる

自分を受け入れる自由

第12章 夢を現実にする
変わるのは心だけではなかった

100日拒絶計画:最低のセールスマンになる
結果にこだわらないことで見えてくるもの
オバマ大統領にインタビュー?

100日拒絶計画:妻のグーグル入社をサポートする
終章
拒絶耐性の身につけ方

100日拒絶計画 一覧

 

富山きときと、文化と教養ツアー 西側編

2月で有効期限を迎えるANAコインを消費すべく、空路で富山きときと空港(きときと=新鮮)へ。羽田でははずれのターミナル#70まで歩かさせられるなど。

 

氷見に向かって、藤子不二雄Aの生家?を見学して、氷見うどんを食べて、

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ハンドボールの強豪氷見高校でハンドボールの練習試合を見て、能登半島を左手に見ながら、富山湾越しの立山連山をみる。佐渡は見えなかった。

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Says Farmに寄り、売り切れのはずのワインがあったのでゲット。ここのレストランは攻めてみたい。

一路、南の南砺市に向かい、福光の居酒屋で、白海老は終わり、ブリはまだだと聞かされるなど。くじけずに、クラフトビール(城端麦酒?)とカレーをつまみに、城端蒔絵 十六代 小原治五右衛門のよっちゃんに一子相伝の話を聞く。

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蒔絵といわれてもぴんとこなかったが、漆工芸で、山車(出汁じゃない)のメンテナンスもてがけているらしい。

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https://www.youtube.com/watch?v=46PxgGJiqqA

 

翌日は棟方志功疎開先をみながら、白川郷の手前の五箇山の合掌造り集落を見学。

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越中八尾曳山展示館で、小原治五右衛門がメンテナンスしているという山車を見学して、井波屋でがや焼きもちを買い、井波に向かう。

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井波では瑞泉寺の寺町で猫さがしをして、

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木彫作家の田中孝明さん(超有名人で奥様は布と漆で漆器をつくる作家さん)のお話を聞く。ミノから作り、上と下で削り方が違うのが作風らしい。木彫に光を当てみるとかイノベーティブ。気を上から見て、年輪から正面を彫っていった木目をイメージするというのが刺さりました。

クスノキの削りかすがいい香りなんですが、残念なことにすぐ飛んでしまう。加湿器は60%がmax、井波は70%と地の利があるらしい。

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自称世界一のスタバ(マックのほうがきれいだった)を視察して、氷見牛ではないけど、めちゃんくちゃうまい焼肉を食って、ますのすしをお弁当に帰路についた。

 

 

その数学が戦略を決める

 

 

勘よりビックデータという話。

 

本書のタイトル(絶対計算者たち)もA/Bテストによって決めたが、邦訳タイトルは編集者の直感で決めたという。

 

携帯電話を盗まれて、通話記録をダウンロードして、分析して電話を取り戻したというのが興味深い。

 

オーリー・アッシェンフェルターのワインの質の方程式

ワインの質A=12.145+0.00117×冬の降雨量+0.0614×育成期平均気温Y−0.00386×収穫期降雨量Z

→ワイン商やワインライターはオーリーが提供する情報を一般人に知ってほしくない。

 

絶対計算→ビッグデータ

→直観や経験に基づく専門技能はデータ分析に負ける。

 

Amazonの「おすすめ」などの協調フィルタリング→群衆の知恵

 

ハラーズ社のカジノ「トータルリワード」は顧客情報から「痛みポイント」を分析して負けが込んできたら、ステーキをおごる。

※ステーキをおごるより、でるようにしたら、さらに稼げるのではないか

 

政府、とくに税務署には大量のデータがあるので、絶対計算して市民のことを理解すればいい。

 

クレジットカードのVISAは、カードの購入履歴から離婚確立を予測している。

→カードの支払い遅延率が変化する。

 

タグチメソッド

※海外では「実験計画法」のことをタグチメソッドと呼んでいるようだ。

 

ABテスト→無作為抽出テスト

無作為抽出テストは試験を行う前に仮説を立てる必要がある。

一方、回帰テストは何を試験するかは事後に行えばよい。

 

診断支援ソフト イザベルIsabel

広範な医療論文を検索して、データベースをアップデートする。

 

データを入力するのも人間の仕事→仮説立案が人間に残された出番

 

もっとも有効な教育法

ダイレクト・インストラクション

教師に理解しやすい細かい概念として情報を提示させる。

その情報が生徒に咀嚼されているかを確認する。

 

標準偏差ルール

正規分布する変数が、平均値から正負を問わず二標準偏差内にある確率は95パーセントである

 

ベイズ理論とはトーマス・ベイズによって確立された確率論で、「神の存在を方程式で説明できる」という主張の元に成り立つものだ。ではそのベイズ理論とはどういうものなのか。簡単にまとめると「未来を推測するには過去を振り返らなければならない」というもの。つまり「未来の出来事はその事象の過去の発生頻度を求めることで計算・予想できる」「過去に起きた事象の発生頻度(確率)から未来の出来事の発生頻度(確率)を予測する」。もっと簡単に一言でまとめれば「未来は過去の経験則で推し量れる」ということになる。

 

google website Optimizerで、ランダム化試行(RCT: Randomized Controlled Trial)ができる

 

ABテストツール
・Optimizely
・Visual Website Optimizer

 

目次
序章 絶対計算者たちの台頭

第1章 あなたに代わって考えてくれるのは?

第2章 コイン投げで独自データを作ろう

第3章 確率に頼る政府

第4章 医師は「根拠に基づく医療」にどう対応すべきか

第5章 専門家vs.絶対計算

第6章 なぜいま絶対計算の波が起こっているのか?

第7章 それってこわくない?

第8章 直感と専門性の未来/補章 革命は続く

 

DX進化論

 

ポストSDGs

持続可能な共有価値

SDGsの目標に加え「生きがいを支える健康」や「楽しさの先にある健康」

 

ソクラテス、イエス、ブッタは文字に残さず、テキストなど可視化しないコミュニケーションを意識していた。

可視化すると論理脳が動いてしまい、音声だけだと感情脳が働く。

 

宗教の三段階

・カルト→教祖が生きていた時代

セクト→教祖に触れて体験したエバンジェリストの時代

・チャーチ→エバンジェリストも死んでしまった時代

 

教祖のことをテキストに起こすことによって普及力を持たせるのがセクトの時代。

社会の基礎になるのはチャーチの時代。

 

教会はテキストが読めない人もステンドグラスの中にある物語を体験しながら聖職者が語る物語を味わうことができる。

 

ゴスペルは、聖書にある物語を歌という体験に変換するだけでなく、オクターブがそろったハーモニーを聞かせると

その上にある高音が幻聴で聞こえる「倍音効果」がある。

教会はこの幻聴が聞こえやすくなるように建築されている。

 

SNSシャーマニズムに近い概念に回帰している

 

声は情報量が多く、双極性障害の判断では血液検査と同程度の精度

 

コーチはzoomより電話を好む。

→対面だと情報量やノイズが多く、声だけの方が分かりやすい

 

clubhouseはモデレーターとスピーカー同士のスコアリングをやろうとしている

誰と誰で創発が起きやすいかとか

 

 

数学的最適化から確率的最適化

 

クアドラティックボーティング

オードリーが提唱した新しい民主主義における投票のシステム

https://note.com/gentouki/n/n2bd11ec266ae

 

 

所有の権利を与えられている個人同士が、相互に社会契約を結び、国家を作る。

ジョン・ロック

 

マルクス資本論を書き上げられなかったのは、共産主義は資本主義と最終的には同じだから。

 

共産党ができて、世の中の仕組みを全部決めて、すべての工場を持っている。

これは巨大企業が共産党という名前になっただけ→シモーヌ・ヴェイユ

 

 

コンサルは憑き物落とし

 

人的資本(スキル、知恵、経験)→社会資本(コネ、名声、地位、友情、華族)→金融資本(金、給与、株、不動産、モノ)→時間資本

時間資本を全部金融資本に変えると、いつまで経っても人的資本も社会資本もできないから、貧困から抜け出せない

 

呪術は言葉を使って行う

 

フィレンツェのドゥオモ・サンタ・マリア・デルフィオーレ大聖堂は、

建設当時には技術的なめどが立っていなかった。

 

設計図がない。正確には設計図から解放されている。

 

GDPに代わる指標としてGDW(Grow Domestic Well-being)