akon2.00βのよっぱらいの戯言

色しょく是食、食しょく是色

NO RULES

 

リード・ヘイスティングスが最初に作った会社Pure Softwareを買収したのは、Rationalで製品はsraも扱っていたPurifyでけっしてダメな製品だったわけではない

という訳注はほしいぞ。

 

最終章で日本支社へのカルチャー導入の失敗と対応の視点が新しい。

共著者が「異文化理解力」のエリン・メイヤーというのもいい。

上司にも心理的安全がないのも新しい。

 

第一段階

有能な人材だけを集めて能力密度を高める

フィードバックを促し、率直さを高める

休暇、出張、支出に関する規定などコントロールを撤廃していく

 

第二段階

個人における最高水準の報酬を支払い、能力密度を一段と高める。

組織の透明性を強化して率直さをさらに高める。

意思決定の承認を不要とするなど、もっと多くのコントロールを廃止していく。

 

第三段階

キーパーテストを実施して、能力密度を最大限に高める。

フィードバック・サイクルを生み出し、、率直さを最大限に高める。

コンテキストによるマネジメントでコントロールをほぼ撤廃する。

 

まとめ

①とびきり優秀で、思いやりと善意にあふれた人材を集める(能力密度を高める)

→全員が責任ある行動をとってくれる

②率直なフィードバックのカルチャーを醸成する。

→会社の利益に沿う行動をしているかお互いに注意しあうようになる。

→スピード感と有効性が向上する

③管理を緩め、自由を与える

④社内を能力密度を高い状態にするために、10人の塀某な人材を採用する代わりに、

たつたひとりの抜群に優秀な人材を採用する。

「いくら払うか」だけでなく「どう払うか」が大切

ボーナスは機敏な対応を阻害する

どこよりも高い給与を支払う→ハットハンターに会い給与相場を知ることを勧める。

最高水準の報酬を払い続ける

資金が不足するならば、優秀でない人を解雇する。

⑤会社の機密を公開することによって社員の当事者意識とコミットメントを高める

⑥能力密度が高まり、透明性が高まると、迅速にイノベーティブな意思決定プロセスを実現できる

⑦キーパーテストで能力密度を高める

⑧実名360度評価とライブ360で率直なカルチャーの向上

⑨明確なコンテキストを設定し、情報に通じたキャプテンに選択の自由を与える。

4Aに五つ目のAを加える。

 

ネットフリックス・カルチャー・デック

https://tkybpp.hatenablog.com/entry/2018/05/16/073000

 

「脱ルール」のカルチャーがある。社員の「能力密度」を高めて最高のパフォーマンスを達成すること、そして社員にコントロール(規則)ではなくコンテキスト(条件)を伝えることを最優先

 

 

「+」能力密度を高める

一般的に企業がルールや管理プロセスを設けるのは、社員のだらしない行為、職業人にふさわしくない行為、あるいは無責任な行為を防ぐためだ。だがそもそもそのような行為を働く人材を採用せず、会社から排除できれば、ルールは必要なくなる。優秀な人材で組織をつくれば、コントロールの大部分は不要になる。能力密度が高いほど、社員に大きな自由を与えることができる。


「+」率直さを高める

優秀な人材はお互いからとても多くを学ぶことができる。しかし常識的な礼儀作法に従っていると、互いのパフォーマンスを新たな次元に引き上げるのに必要なフィードバックをできなくなる。有能な社員が当たり前のようにフィードバックをするようになると、全員のパフォーマンスの質が高まるとともにお互いに対して暗黙の責任を負うようになり、従来型のルールはますます不要になる。

「-」コントロールを減らす

まず社内規程の不要なページを破り捨てるところから始めよう。出張規程、経費規程、休暇規程はすべて廃止していい。その後、社内の能力密度が高まり、フィードバックが頻繁かつ率直に行われるようになったら、組織の承認プロセスはすべて廃止してもいい。そして管理職には「コントロールではなくコンテキストによるリーダーシップ」という原則を教え、社員には「上司を喜ばせようとするな」といった指針を与える。 

 

コントロールを撤廃することで「フリーダム&レスポンシビリティ(自由:freedomと責任:responsibility)」のカルチャーが生まれる(これはネットフリックス社員が頻繁に口にする言葉で、略して「F&R」と言われることも多い)。それが一流の人材を引き寄せ、さらにコントロールを撤廃することが可能になる。そうしたことが積み重なると、他の会社がおよそ太刀打ちできないようなスピード感とイノベーションが生まれる。

点と点を結びつける方法を「変える」。

ヴァージングループの戦略、ABC(Always Be Connecrting Dots:ひたすら点と点を結べ)にとどまっているが、その方法に疑問を持つというのは新しい視点だ。

 

心理学、経営学、人間行動にかかわるあらゆる常識の真逆を行く。

 

 

 

能力密度

優秀な人材はお互いをさらに優秀にする。

パフォーマンスは伝搬する。

高いパフォーマンス+私心のない「フィードバック=最高のパフォーマンス

人は率直さを嫌う(でも本心では求めている)

→脳は生き残るために集団から排除されることを恐れ、批判されると逃げようとする。

→肯定的なフィードバックを受けると、脳はオキシトシンを分泌して、快感を感じる。

→真実を聞くことの大切さを本能的には理解している。

 

フィードバック

フィードバックを受け取ったら「帰属のシグナル」を返す。

帰属のシグナルとは、ダニエル・コイルがTHE CULTURE CODEで言及している概念で、

フィードバックを受け取ったら感謝を伝えること。

 

フィードバックのガイドライン 4A

相手を助けようという気持ちで(AIM TO ASSIST)

前向きな意図を持って行うもの。相手を傷つけたり自分が優位に立つために行うものでない。相手自身あるいは会社にとってどのように役立つのかを明確に説明する。

 

行動変化を促す(ACTIONABLE)

それを受けた相手がどのように行動を変えるべきかに焦点を当てるべき。

 

感謝する(APPRECIATE)

批判されると自己弁護や言い訳をしたくなり、自尊心や自分の評価を守ろうとしてしまう。しかしこの自然の反応に抗い感謝する。

 

取捨選択(ACCEPT OR DISCARD)

心からありがとうをいうが、取り入れるかどうかは本人次第であることを、フィードバックを与える側も受ける側も認識として持つ。個人的にはこの4つめは大事だなと思って、フィードバックが相手にとってはちょっと違うかもしれないと思うと口を閉じてしまうときが往々にしてあるが、取捨選択されて本人が違うと思ったら受け入れないことがガイドラインとしてあるならば少し気軽に発言できるようになりそうだ。

 

360度評価レポート

→実名を明かす新しいタイプの360度評価レポート

→スタート(始めるべきこと)、ストップ(やめるべきこと)、コンティニュー(継続すべきこと)をコメントに記入する

→昇給、昇進、解雇の材料にしない→評価しない

→誰もが向上することが目的でランク付けすることではない

→フィードバックの場

→業績ではなく、個人の市場価値に基づいて報酬を決定する

 

いつでもどこでもフィードバックを受ける

 

「無私の率直さ」と「Brilliant Jerk(デキるけど嫌な奴)」とを区別する。

率直なカルチャーを醸成するため、Brilliant Jarkは排除する必要がある

 

休暇規定(コントロール:規則)を撤廃する

・上司が規範を示す

・行動の指針となるコンテキスト(条件)を設定し、強化する

→休暇の自由化は付加価値を生む→自由を与えれば責任感が高まる。

 

出張旅費と経費の承認プロセスを撤廃する

・会社の利益を最大化するというコンテキスト

・入口でコンテキストを設定し、出口では目を光らせる

 

サンシャイニング(公開)

(会社という)傘などいらない

→雇われているのではなく、当事者意識を持ってほしい

→情報を公開することで、信頼感と当事者意識を高める。

→いったん仕事を中断して上司に情報や承認を求める必要がなくなり、スピードが高まる。

→上司からのインプットがなくても、優れた判断を下せるようになる。

 

上司を喜ばせようとするな

会社にとって最善の行動をとれ

 

社員がそれぞれの持ち場で自ら意思決定をするほど、

会社のスピードも革新性も高まる

 

シャドーイング

→影のように背後について、仕事ぶりを観察する

 

ネットフリックス・イノベーション・サイクル

本気になれるアイデアを見つけたら、次のステップを踏もう。

1 「反対意見を募る」あるいはアイデアを「周知する」。

→「反対意見があるのに表明しないのは、ネットフリックスに対する裏切りだ」

2 壮大な計画は、まず試してみる。

3 「情報に通じたキャプテン」として賭けに出る。

4 成功したら祝杯をあげ、失敗したら公表

→賭けに負けて失敗したら、大騒ぎせずそのプロジェクトから何を学んだかを尋ね、公表を促す

 

家族からチームへ

→チームであって家族ではない

 

 

キーパーテスト

チームのメンバーが、明日、退社すると行ってきたら、

あなたは慰留するだろうか。

それとも少しほっとした気分で退社を受け入れるだろうか。

後者ならば、いますぐ退職金を与え、

本気で慰留するようなスタープレーヤーを探そう。

 

ネットフリックスから解雇されることをだれも恥と思わないようにすること。

 

並みの成果には十分な退職金を払う

→非管理者には四か月分、VPには九か月分

 

キーパーテスト・プロンプト

私が退社を考えていると言ったら、どのくらい熱心に引き止めますか

 

ペンギンは群れの弱者を切り捨てる

ゾウは群れの弱者を守る

 

退社後のQ&A

→誰かを解雇したら、チームのメンバーに対して、

何が起きたかを包み隠さずに話し、質問が出れば真摯に答える。

 

他人の話をするときは、相手に面と向かって言えることしかいうな

 

 

コンテキストによるリーダーシップを実践するために

・能力密度が高いこと

・ミス防止よりもイノベーションを目的としていること

疎結合組織

 

 

組織の意思決定は、ピラミッドでなく、木

→情報に通じたキャプテン

全ての重要な決定(コンテキストの設定)ごとに、他人の意見を整理し、判断を下す責任を負うキャプテン

 

 

率直さに対する考え方は国によって大きく異なる

直接的文化では、強意語(Intensifier)を使う

否定的なフィードバックの前後に「きわめて」「どう見ても」「明らかに」といった印象を強める言葉を使う

間接的文化では、緩和語を使う。

否定的なフィードバックの前後に「多少」「幾分」「ちょっと」「もしかしたら」「やや」といった批判を弱める言葉を使う

 

日本人は否定的なフィードバックをするとき、大量の緩和語を使う傾向にある

 

日本語は主語も動詞も目的語も省くことができる。

名詞だけで文章を作ってしまうことも可能だ。

こうした日本語の特徴は対立回避の文化には都合がよい。

こうした日本語の言い回しを駆使して、英語で話しながらも敢えて責任者の名前を口にしないようにした。

 

間接的文化では正式なフィードバックの場を増やす

日本人は物事に対して周到かつ徹底的に準備する傾向がある。

明確に期待事項を示せば、それを達成するために最善を尽くす。

 

Karlyne - We got up early for the call but the partners never dialed in. We could've used the slot for another call. Can you please try and double check all calls the day before and if not happening delete from calendar?

カーリン、私たちは電話のために早く起きて待機していたのに、相手は電話をかけてこなかった。それなら同じ時間に別の電話会議を開けたのに。今後電話会議についてはすべて前日に有無を再確認し、実施しない場合はカレンダーから削除してもらえますか?

 

ネットフリックスのシンガポール人の八人中七人がこのメッセージを不快に思った。

 

「いまはシンガポールは深夜だね。朝から嫌な話で申し訳ないけど・・・・・」からはじめて、

「このミーティングをセッティングしたのはあなたではないから、あなたの責任ではないけど」

「あなたがとても忙しいことはわかっている。今後はこんなふうにしてもらえると助かる」

みたいな感じにするとよいらしい。

 

日本人から見ればシンガポール人は直接的すぎる。

アメリカ人から見ればシンガポール人は曖昧で透明性に欠ける。

シンガポール人からみればアメリカ人は無遠慮。

オランダ人から見ればアメリカ人は直接的ではない。

 

5A

4Aに五つ目のAを加える

相手を助けようという気持ちで(AIM TO ASSIST)

行動変化を促す(ACTIONABLE)

感謝する(APPRECIATE)

取捨選択(ACCEPT OR DISCARD)

適応させる(ADAPT)

望ましい結果を得るために、フィードバックの伝え方や受け取り方を相手の文化に適応させる。

 

自由と責任

エトワールのラウンドアバウト(環状交差点)

侵入してくる車を優先する

信号を設置して順番に曲がるより効率的

 

「ルールと手順」を選んだ方がいい場合

・業務を完璧に実行しなければ健康や安全が脅かされる

・一つのミスが大惨事になる

・同一の製品を安定的に出荷しなければならない

 

Netflixのカルチャー

https://jobs.netflix.com/culture