第１章 戦略の本質
→マイケル・ポーターの競争戦略論
・業務効果と戦略的ポジション
→業務効果を高めるという「最高を目指す競争」より、ポジショニングによって、「ユニークネスを目指す競争」のほうが持続可能性は高い。
３種類の戦略ポジショニング
・バラエティ・ベース・ポジショニング
・ニーズ・ベース・ポジショニング
・アクセス・ベース・ポジショニング
戦略ポジションにはトレードオフが不可欠
トレードオフが生まれる３つの理由
・イメージや評判の一貫性
・活動の一貫性
・調整と統制の限界
「適合性」によって競争優位と持続可能性が強化される
適合性の3種類
・戦略と活動のシンプルな一貫性
・活動の相互補完性
・労力の最適化
戦略に関する2つの見解
過去10年間、暗黙の了解とされてきた戦略モデル
・業界の中に理想的な競争ポジションは1つしかない。
・あらゆる活動をベンチマーキングし、ベストプラクティスを実践する。
・積極的にアウトソーシングし、効率を高めるために他社と提携する。
・わずかなKSF(主要成功要因)と重要資源、そしてコアコンピタンスが、優位性の源泉となる。
・競争上の変化と市場内の変化のすべてに、柔軟かつ迅速に対処する。
持続的な競争優位
・競争において、その企業独自のポジションを確保する。
・戦略にふさわしい活動を整える。
・明確なトレードオフと、競合とは異なる選択をする。
・競争優位は各活動間での適合性から生じる。
・持続可能性は活動システム全体から生じるものであり、その一部からではない。
・業務効果は所与の要件である。
第２章 ５つの競争要因
マイケル・Ｅ・ポーター ハーバード大学 ユニバーシティ・プロフェッサー
マイケル・ポーターの５つの競争要因、買い手の交渉力、サプライヤーの交渉力、新規参入者の脅威、代替品・代替サービスの脅威、企業間競争の激しさが、あらゆる産業の長期的な収益性を決める。
→産業構造を分析し、戦略を立案することが有効
参入障壁
・供給側の規模の経済
・需要側の規模の利益
・顧客のスイッチングコスト
・資金ニーズ
・企業規模と無関係な既存企業の優位性
・流通チャネルへの不平等なアクセス
・政府の引き締め政策
競争要因と誤解されやすい要素
・業界の成長率
・技術とイノベーション
・政府
・補完的な製品やサービス
優れた戦略の４条件
・自社のポジショニングを考える。
・業界の変化を利用する。
・業界構造を変える
-既存企業にとって有利になるような業界の収益性を再配分する。
-プロフィットプール(業界のバリューチェーンの各領域における利益の総和)全体を大きくする
・業界を定義する
業界分析を試みる前に
・構造を調べる
・定量的に調べる。
・経済的な関係を調べる。
業界分析の手順
・当該業界を定義する。
・当該業界の参加者を特定し、必要ならばグループ分けする。
・どの競争要因の影響力が大きく、どの競争要因が小さいか、その理由は何かを見極めるために、各競争要因の基本的なドライバーについて評価する。
・各競争要因において、現在そして将来起こりえるプラスとマイナスの変化について分析する。
・業界構造において、競合他社、新規参入者、あるいは自社による影響を受けるかもしれない面を特定する。
第３章 ビジョナリー・カンパニーへの道
ジェームズ・Ｃ・コリンズ コンサルタント
ジェリー・Ｉ・ポラス スタンフォード大学 経営大学院 名誉教授
企業の長期的な成長の源泉はビジョンにある。
ビジョンには基本理念と目指すべき未来の二つの柱が必要。
企業は何を守り、何のために存在しているかを明確にする。
明確なビジョンを描く
・基本理念
-価値観
-企業目的
・目指すべき未来
-10年後、30年後向けたBHAG(ビーハグ:社運を賭けた大胆な目標)
－鮮やかな未来像
第４章 ビジネスモデル・イノベーションの原則
マーク・Ｗ・ジョンソン イノサイト 共同創設者兼会長
クレイトン・Ｍ・クリステンセン ハーバード・ビジネス・スクール 教授
ヘニング・カガーマン 元 SAP CEO
顧客の片づけたい「ジョブ」が何かを明らかにしたうえで、その顧客価値の提供と利益方程式、カギとなるプロセスにカギとなる経営資源という四要素を満たせば、ビジネスモデルを進化させ、高業績に至ることができる。
第５章 ブルー・オーシャン戦略
Ｗ・チャン・キム INSEAD 教授
レネ・モボルニュ INSEAD 教授
これまでは、競争相手を出し抜き、既存市場でより大きなシェアを獲得することが語られてきた。そのため、多くの企業は過当競争に陥り、レッドオーシャンと化した市場で消耗戦を繰り広げてきた。競争のないブルーオーシャンを目指すことが高収益を生み出す。
第６章 戦略実行力の本質
ゲイリー・Ｌ・ネイルソン 元 ブーズ・アンド・カンパニー シニアパートナー
カーラ・Ｌ・マーティン 元 ブーズ・アンド・カンパニー プリンシパル
エリザベス・パワーズ 元 ブーズ・アンド・カンパニー プリンシパル
戦略を実行する戦略実行力。
戦略を策定できても、うまく実行されない場合に組織構造を変えようとするが、情報の流れを改善することや意思決定の権限を具体化することが重要。
組織構造をいじっても戦略実行力は改善しない
経営陣が社員の行動に影響を及ぼすうえで欠かせない基本要素
・意思決定の権限を具体化する。
・情報の流れを改善する。
・適切に動機づけする。
・組織構造を再設計する
第７章 ストラテジック・プリンシプル
オリット・ガディッシュ ベイン・アンド・カンパニー 会長
ジェームズ・Ｌ・ギルバート 元 ベイン・アンド・カンパニー ディレクター
現場や最前線にいるマネージャが状況に応じて意思決定を迅速に下せる組織が理想。
そのための意思決定基準がストラテジック・プリンシプル
ストラテジック・プリンシプルが果たすべき使命
・経営資源をどの事業に傾けるべきかを決める指針となる。
・ひとつひとつの行動が適切なものかどうかを判断するための基準となる。
・方向性を示したうえで、自由なチャレンジを認める。
権限委譲しても統制の取れた企業の条件
戦略のエッセンスを抜き出して社員に伝える
３つの特性を備える
戦略を環境変化に迅速に対応させる
ストラテジック・プリンシプルの生きた事例に学ぶ
ストラテジック・プリンシプルをつくるために
戦略の見直しに合わせて再考する
企業の繁栄を支える「羅針盤」の力
第８章 戦略と業績を乖離させない７つの法則
マイケル・Ｃ・マンキンズ ベイン・アンド・カンパニー サンフランシスコオフィス パートナー
リチャード・スティール 元 ブリッジスパン・グループ パートナー
戦略から実績に至るまでに存在するギャップの原因を特定し、戦略を業績に結び付ける七つのルールがある。
戦略を業績に結び付ける七つのルール
・単純かつ明快な目的
・仮説を検証する
・フレームワークを共有する
・資源配分の初期決定
・優先事項を明確にする
・業績を継続的に監視する
・実行力の醸成とインセンティブ
第９章 バランス・スコアカードによる戦略的マネジメントの構築
ロバート・Ｓ・キャプラン ハーバード・ビジネス・スクール 名誉教授
デイビッド・Ｐ・ノートン パラディウム・グループ 共同創業者
財務指標を目標にしたマネジメントを行うと、長期戦略・ビジョンとかけ離れてしまう。財務の視点だけでなく、顧客の視点、社内の業務プロセスの視点、学習と成長の視点を盛り込むことで、長期戦略と財務との間を、つまり、未来と現在とをつなぐモデルを構築する。
戦略をマネジメントするための四つのプロセス
1.ビジョンを分かりやすい言葉に置き換える
・ビジョンを明確化する
・コンセンサスを得る
2.コミュニケーションと関連付け
・コミュニケーションと教育を行う
・目標を設定する
・報酬を業績指標とリンクさせる
3.経営計画
・ターゲットを設定する
・戦略プログラム間の連携を図る。
・道標を確立する。
4.フィードバックと学習
・共有したビジョンを明確に表現する
・組織面のフィードバックを提供する
・戦略検証と学習を行う
戦略的マネジメントシステムの構築
①ビジョンの明確化
②A:ミドルマネージャへの伝達
②B:事業単位レベルのスコアカードの策定
③A:戦略にそぐわない投資の削減
③B:企業変革プログラムのスタート
④事業単位レベルのバランススコアカードの検証
⑤ビジョンの具体化
⑥A:会社規模でのバランススコアカードの伝達
⑥B:個人の業績目標の確立
⑦長期計画および予算の改訂
⑧月次および四半期ごとのレビュー
⑨年次レビュー
⑩全員の業績をバランススコアカードへ関連付ける
第10章 意思決定のRAPIDモデル
ポール・ロジャース ベイン・アンド・カンパニー マネージングディレクター
マルシア・ブレンコ ベイン・アンド・カンパニー アドバイザリーパートナー
意思決定の所在を明確にする。
意思決定力は高収益組織の条件
「RAPID」のステップでボトルネックを解消する
RAPID→意思決定の役割
R:Recommend:提案
A:Agree:同意
I:Input:助言
D:Decide:意志決定
P:Perform:実行
ディシジョン・ドリブン組織
・意思決定の優先順位がはっきりしている
・行動こそ目標
・曖昧さをなくす
・スピードと適応力が欠かせない
・意思決定は肩書に優先する
・風通しの良い組織は役割を強める
・論より行動
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目次
はじめに
第１章 戦略の本質
マイケル・Ｅ・ポーター ハーバード大学 ユニバーシティ・プロフェッサー
戦略は業務改善ではない
業務効果は必要条件だが十分条件ではない
独自の活動なくして真の戦略はつくれない
３種類の戦略ポジショニング
戦略ポジションにはトレードオフが不可欠
トレードオフが生まれる３つの理由
「適合性」によって競争優位と持続可能性が強化される
戦略を再発見する
第２章 ５つの競争要因
マイケル・Ｅ・ポーター ハーバード大学 ユニバーシティ・プロフェッサー
競争はどこで起こっているのか
競争を左右する「５つの競争要因」
競争要因１ 新規参入者の脅威
競争要因２ サプライヤーの交渉力
競争要因３ 買い手の交渉力
競争要因４ 代替品の脅威
競争要因５ 既存企業間の競合
競争要因と誤解されやすい要素
業界構造の変化
優れた戦略の４条件
競争と価値
第３章 ビジョナリー・カンパニーへの道
ジェームズ・Ｃ・コリンズ コンサルタント
ジェリー・Ｉ・ポラス スタンフォード大学 経営大学院 名誉教授
何が聖域であり何がそうでないか
基本理念
価値観
企業目的
基本理念を探し当てる
目指すべき未来を描き出す
第４章 ビジネスモデル・イノベーションの原則
マーク・Ｗ・ジョンソン イノサイト 共同創設者兼会長
クレイトン・Ｍ・クリステンセン ハーバード・ビジネス・スクール 教授
ヘニング・カガーマン 元 SAP CEO
ビジネスモデル・イノベーションの破壊力
ビジネスモデルを定義する
成功するビジネスモデルを開発する
新しいビジネスモデルが必要とされる時
ダウコーニングのザイアメター事業が成功した理由
第５章 ブルー・オーシャン戦略
Ｗ・チャン・キム INSEAD 教授
レネ・モボルニュ INSEAD 教授
売上げを22倍にしたサーカス団
レッド・オーシャンとブルー・オーシャンの存在
逆説に満ちた「競争優位」
ブルー・オーシャン戦略の特徴
ブルー・オーシャン戦略が成り立つ条件
ブルー・オーシャンは模倣者を寄せ付けない
強者の共通点
第６章 戦略実行力の本質
ゲイリー・Ｌ・ネイルソン 元 ブーズ・アンド・カンパニー シニアパートナー
カーラ・Ｌ・マーティン 元 ブーズ・アンド・カンパニー プリンシパル
エリザベス・パワーズ 元 ブーズ・アンド・カンパニー プリンシパル
組織構造をいじっても戦略実行力は改善しない
戦略実行力を強化する組織特性
障害になっている組織特性にメスを入れる
第７章 ストラテジック・プリンシプル
オリット・ガディッシュ ベイン・アンド・カンパニー 会長
ジェームズ・Ｌ・ギルバート 元 ベイン・アンド・カンパニー ディレクター
権限委譲しても統制の取れた企業の条件
戦略のエッセンスを抜き出して社員に伝える
３つの特性を備える
戦略を環境変化に迅速に対応させる
ストラテジック・プリンシプルの生きた事例に学ぶ
ストラテジック・プリンシプルをつくるために
戦略の見直しに合わせて再考する
企業の繁栄を支える「羅針盤」の力
第８章 戦略と業績を乖離させない７つの法則
マイケル・Ｃ・マンキンズ ベイン・アンド・カンパニー サンフランシスコオフィス パートナー
リチャード・スティール 元 ブリッジスパン・グループ パートナー
戦略と実績が乖離していく理由
戦略を業績に結び付ける７つのルール
第９章 バランス・スコアカードによる戦略的マネジメントの構築
ロバート・Ｓ・キャプラン ハーバード・ビジネス・スクール 名誉教授
デイビッド・Ｐ・ノートン パラディウム・グループ 共同創業者
バランス・スコアカードとは何か
ビジョンをわかりやすい言葉で表現する
コミュニケーションと関連付け
事業計画
フィードバックと学習
新しいマネジメントシステムの確立へ向けて
第10章 意思決定のRAPIDモデル
ポール・ロジャース ベイン・アンド・カンパニー マネージングディレクター
マルシア・ブレンコ ベイン・アンド・カンパニー アドバイザリーパートナー
意思決定力は高収益組織の条件
「RAPID」のステップでボトルネックを解消する
たばこメーカー：グローバル対ローカルのボトルネック
製薬メーカー：本社対事業部のボトルネック
百貨店：部門間のボトルネック
アウトドア用品メーカー：社内対社外のボトルネック
