道徳家ほどおのれの偏見に気づかない
第１章 意思決定をゆがめる心理的な落とし穴
誤った意思決定を導く思考回路に組み込まれた落とし穴
・アンカリングの罠
対処法→心をオープンに保ち、幅広く情報や意見を求める。
・現状維持バイアスの罠
対処法→現状の持つ魅力も変化することに留意し、変革という選択肢を検討する
・サンクコストの罠
対処法→意思決定に関わっていない人の意見に耳を傾ける
・確証バイアスの罠
対処法→信頼できる人に反対意見を述べてもらい討論する
・フレーミングの罠
-損益に関わるフレーミング
-異なった基準点を使ったフレーミング
対処法→選んだフレーミングのせいでないようにゆがみが出ていなかったか検討する
・見積もりと予測にまつわる３つの罠
-自信過剰の罠
-安全主義の罠
-偏った記憶の罠
対処法→最低値と最高値を考え、その範囲内で予想を立てて検証する
第２章 意思決定の行動経済学
意思決定の質を管理するチェックリスト
・意思決定者が自問自答すべき質問
-利己的バイアスのチェック
-感情ヒューリスティックのチェック
-グループシンクのチェック
・提案者に問うべき質問
-顕著性のチェック
-確証バイアスのチェック
-利用可能性バイアスのチェック
-アンカリング・バイアスのチェック
-ハロー効果のチェック
-サンクコストの錯誤、授かり効果のチェック
第４章 対話が組織の実行力を高める
対話から行動が生まれる組織運営メカニズムを構築する
→オープンで、忌憚なく、形式にこだわらない対話とアクションプランが形成されること
対話を育む二つの要素
→フォロースルーとフィードバック
第５章 プロセス重視の意思決定マネジメント
意思決定の二つのアプローチ
→探求型、主張型
意思決定を進める３Ｃ
・対立(Conflict)
・意見の考慮(Consideration)
・議論の適切な時点での終了(Closure)
議論の構築
議論対比型 | 御意見番型
チームを２つの小グループへ分ける | チームを２つの小グループへ分ける
小グループAが提案書を作成し、その中に提案内容、主な前提事項、および重要な裏付けとなるデータを含める。 | 小グループAが提案書を作成し、その中に提案内容、主な前提事項、および重要な裏付けとなるデータを含める。
小グループAは、書面および口頭にて、小グループBに対し提案内容を伝える。 | 小グループAは、書面および口頭にて、小グループBに対し提案内容を伝える。
小グループBは代替案を生み出す。 | 小グループBは、これらの前提事項および提案内容について、詳細にわたり批判する。その結果を書面および口頭にて伝える。小グループAはこのフィードバックに従って、提案書を修正する。
両方の小グループで、上記の提案内容について話し合い、共通の前提事項に基づいて合意点を探す。
これらの前提事項に基づいて、両グループは様々な選択肢について議論を重ね、提案内容に合意点を見出すように努める。 | これら小グループは、前提事項で合意できるまで、上記サイクル（修正、批判、修正）を繰り返す。
これら小グループは合同で提案内容をまとめる。
意思決定の結果を予測する
・代替案が豊富にある
・前提事項が検証されている
・基準の定義が確立している
・反対意見が出され、議論がそれに続く
・公正さが認知されている
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第６章 意思決定のRAPIDモデル
・組織が意思決定を行う際に、ボトルネックを生じさせないためには、役割と責任を明確に割り振ることが大事。
・意思決定プロセスにおいて役割と責任を明確に割り振る手法にRAPIDがある。
「提案」(R：recommend)
「同意」(A：agree)
「実行」(P：perform）
「助言」(I：input)
「意思決定」(D：decide)
で構成される。
意思決定志向組織
・意思決定の優先順位をはっきりさせる
・行動こそ目標
・曖昧さを排す
・スピードと適応力が欠かせない
・意思決定は肩書に優先する。
・風通しの良い組織は役割を強める。
・論より行動
第８章 意思決定プロセスのカイゼン
なぜ判断ミスを犯してしまうのか
・意思決定は、個人の権限、経営陣に委ねられる。
・意思決定が体系的に分析されない
意思決定の新しいトレンド
・スモールグループプロセス
・分析
・自動化
・神経科学
・直感
・集合知
グループシンク(集団浅慮)
→強制的な合意形成
判断を曇らせる原因は脳にある
３つのレッドフラッグ条件
意思決定から偏見を排除する
第９章 脳科学が解明する意思決定リスク
人は脳に備わる、ふたつの意思決定プロセスに縛られている。
・パターン認識
→見知らぬ状況に遭遇した時、過去の経験や判断に基づいて推論する。
・感情タグ
→記憶された経験などに基づき、注意を払うべきか否か、どのように行動すべきかを判断する。
ふたつの意思決定プロセスは、時に判断ミスを犯し、我々を誤った方向に導く。それは、精神作業の大半が無意識になされるから。そのため、意思決定においてどんなデータや論理が用いられたのか、チェックするのは難しい。
レッドフラグを見極める
・選択肢の幅を明らかにする
・意思決定の主要関係者リストを作成する。
・中心となる一人の意思決定者を選ぶ
・不適切な個人的利害や判断をゆがめそうな主入れがないか、チェックする。
・判断ミスに至らしめるような記憶をチェックする。
・二番目に影響力のある人物について同じ分析を試みる。
・特定されたレッドフラッグのリストを再確認する。
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目次
はじめに
第１章 意思決定をゆがめる心理的な落とし穴
ジョン・Ｓ・ハモンド 元 ハーバード・ビジネス・スクール 教授
ラルフ・Ｌ・キーニー デューク大学 フュークアスクール・オブ・ビジネス 教授
ハワード・ライファ ハーバード・ビジネス・スクール 名誉教授
誤った意思決定を導く思考回路に組み込まれた落とし穴
アンカリングの罠
現状維持バイアスの罠
サンクコストの罠
確証バイアスの罠
フレーミングの罠
見積もりと予測にまつわる３つの罠
備えあれば憂いなし
第２章 意思決定の行動経済学
ダニエル・カーネマン プリンストン大学 名誉教授
オリバー・シボニー マッキンゼー・アンド・カンパニー ディレクター
組織の意思決定はバイアスに蝕まれている
バイアスの回避が難しい理由
意思決定の質を管理するチェックリスト
意思決定の品質管理を実行する
第３章 ニアミス：隠れた災いの種
キャサリン・Ｈ・ティンズリー ジョージタウン大学 マクドナースクール・オブ・ビジネス 准教授
ロビン・Ｌ・ディロン ジョージタウン大学 マクドナースクール・オブ・ビジネス 准教授
ピーター・Ｍ・マドセン ブリガム・ヤング大学 マリオットスクール・オブ・マネジメント 助教授
大事に至らなかったニアミスは危機の前兆である
なぜニアミスは見えなくなるのか
実現条件が揃った時ニアミスは危機へ発展する
ニアミスを認めることが危機防止の第一歩
第４章 対話が組織の実行力を高める
ラム・チャラン 元 ハーバード・ビジネス・スクール 教授
よくある不毛な会議
すべては対話から始まる
対話から行動が生まれる組織運営メカニズムを構築する
フォロースルーとフィードバック：対話を育む２つの要素
第５章 プロセス重視の意思決定マネジメント
デイビッド・Ａ・ガービン ハーバード・ビジネス・スクール 教授
マイケル・Ａ・ロベルト ハーバード・ビジネス・スクール 助教授
意思決定は特別なイベントではない
意思決定の２つのプロセス
意思決定を進める３Ｃ。対立〔Conflict〕
意見の考慮〔Consideration〕
議論の適切な時点での終了〔Closure〕
意思決定の結果を予測する
第６章 意思決定のRAPIDモデル
ポール・ロジャース ベイン・アンド・カンパニー パートナー
マルシア・ブレンコ ベイン・アンド・カンパニー パートナー
意思決定力は高収益組織の条件
「RAPID」のステップでボトルネックを解消する
グローバル対ローカルのボトルネック
本社対事業部のボトルネック
部門間のボトルネック
社内対社外のボトルネック
第７章 道徳家ほどおのれの偏見に気づかない
マーザリン・Ｒ・バナジ ハーバード大学 教授
マックス・Ｈ・ベイザーマン ハーバード・ビジネス・スクール 教授
ドリー・チャフ ハーバード・ビジネス・スクール 博士課程
実はあなたは倫理的な人間ではない
潜在意識に巣食う偏見
仲間内へのえこひいき
高い評価の要求
利害の対立
努力だけでは足りない
偏見を自覚できる人が偏見を克服できる
第８章 意思決定プロセスのカイゼン
トーマス・Ｈ・ダベンポート バブソン大学 教授
意思決定のミスはなぜ起こるのか
意思決定を改善する４つのステップ
新商品開発の意思決定を改善する
価格の意思決定を改善する
多角的な視点が意思決定を改善する
第９章 脳科学が解明する意思決定リスク
アンドリュー・キャンベル アシュリッジ・マネジメントセンター ディレクター
ジョー・ホワイトヘッド アシュリッジ・マネジメントセンター ディレクター
シドニー・フィンケルスタイン ダートマス大学 タックスクール・オブ・ビジネス 教授
なぜ判断ミスを犯してしまうのか
判断を曇らせる原因は脳にある
３つのレッドフラッグ条件
意思決定から偏見を排除する
第10章 戦略立案と意思決定の断絶
マイケル・Ｃ・マンキンズ マラコン・アソシエーツ マネージングパートナー
リチャード・スティール マラコン・アソシエーツ パートナー
伝統的な戦略立案が意思決定の質を低下させる
戦略立案プロセスと意思決定プロセスの断絶
戦略立案プロセスを再構築する
