なにかで「VUCAの時代にはネットワーク型組織」というテーマでネイビーシールズはアルカイダに学んだという話を聞いたことがあり、その出典はこれだったのであろう。
意外と精神論的ではなく科学的であった。
「計画・実行型」組織から「適応型」組織への転換が必須
寄せ集めで、旧式の武器しか持たない無秩序なネットワーク型組織のAQI(イラクのアルカイダ)が、徹底的に訓練され、ハイテク装備を身に着けた厳格な階級構造で管理された特任部隊を出し抜き、テロ活動を成功させ続けていたのは、上長からの指示で決められた作業をこなす階級型組織ではなく、現場のメンバー同士が情報をやり取りしながら主体的に判断を下していたから。
「最も誇りに思うのは開発チーム」
ジョブス
チームの中にチームを作ることで組織の適応力を維持する。
チームの中のチーム
配下のチーム同士の関係が単独のチーム内でのメンバー同士の関係に似た組織。
AQIはプロテウス(海神ポセイドンの従者で、予言と変身の術に長じたといわれる)のように自由自在に姿を変える。
組織の全員がナンバースリー、つまりフラットだった。
「命令を単純に実行するのではなく、個人のイニシアティブと批判的思考を大切にする組織文化」
ネルソン
リムファク(リミッティング・ファクター)
ある状況下で自分を制約する要素
F3EA
Find(探索)
Fix(確定)
Finish(処理)
Exploit(活用)
Analyze(分析)
OODAループはF3EAから派生した。
これらは効率性を重視していた。
むしろ、適応性を重視する必要があった。
テイラーの科学的管理法は、既知の反復可能なプロセスを、非常に高効率で大規模に実施できる。
複雑さ(complex)と難解さ(complicated)は違う。
難解さ
難解なものは多くのパーツで構成されていても、それらのパーツは次から次へ比較的簡単な形でつながっていている
複雑さ
複雑さは構成要素間の相互作用の数が増加したときに生じる。
密度の高い相互作用は、非線形的な変化を示す。
バタフライ効果はテコの原理と同じ意味と誤解されている。
複雑系の中の小さな事柄は全く影響を及ばさないかもしれない。あるいは反対に重大な影響を持つかもしれない。
そして、それがどちらに転ぶかを予測することが事実上不可能である、というのが正しい解釈。
ビッグデータは救いの神ではない。
バリューウェヴ
サプライヤーから消費者までの流れが直線ではとらえられない。
将来を予測したり計画を立てたりすることはできない。
レジリエンス思考
予期できない脅威を前にして、必要なときに自己修復することができるようなシステムだ。
効率とは物事を正しく行うことであり、
効果とは正しいことを行うことだ。
ドラッカー
あらかじめ正しいことが何か確実にわかっている場合は、
効率は効果の代替として正しい。
予測不可能な渦の中では、効率と効果に相関関係はない。
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「関係者以外極秘」
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どの情報を誰が知り誰が知るべきでないかを、マネジャーなり何らかのアルゴリズムなり官僚なりが決定できるという仮定のもとに成り立っている。
「関係者以外極秘」は安全に思えるかもしれないが、逆である。相互依存的な状況で安全に機能するには、全チームが、行動しているすべての部隊同士の関わり合いを総合的に理解することが必要だ。計画がうまくいくためには、全員が全体の流れに目を向けなければならない。
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知性の創発
アリには巣を設計する知力はない。
アリの本能行動(穴を掘る、食料を探す、ごみを集める)が寄せ集められた結果にできたもの。
アリはほかのアリが残したフェロモンの種類でパターンを認識する。
