適応型リーダーシップに必要な理論をVUCAの時代に合わせて取捨選択
適応型リーダーシップ（アダプティブ・リーダーシップ）
BCGによるNEWSフレームワーク
N: Navigation（航行）
先が見通せない中でも、方向性を示し、第一歩を踏み出す能力。
E: Empathy（共感）
他者の考え方や価値観を理解し、ただ同情するのではなく深く理解する能力。
W: Win-Win（双方利益）
短期的利益よりも、長期的な関係構築を意識する能力。
S: Self-correction（自己修正）
一度の決定に固執せず、常にアンテナと自己認識力を働かせ、自らの行動を見直す能力。
Developing an Adaptive Leadership Model | BCG
適応型リーダーシップを支える18の思考習慣
創発現象
多くの要素が集まって相互作用したときに全体として新たな特徴が生まれる
・分析する
・備える
・意識する
システム思考
・システムを分析する
・洗い出した構成要素を用いて仮説を立てる
・打ち手を考える
人の行動に作用する要素
・モチベーション
-マズローの5段階欲求説
-ハーズバーグの二要因理論
-マクレガーのX理論・Y理論
-デシとライアンの自己決定理論
-バンデューラの自己効力感理論
-フォッグモデル(B=MAP)→
Behavior（行動）=Motivation（モチベーション）× Ability（能力）× Prompt（きっかけ）
・目標
・信念
・バイアス
-確証バイアス
-損失回避バイアス
-生存者バイアス
-利用可能性ヒューリスティック
-埋没費用効果
パーパス(why)
ビジョン(Whre)
バリュー(How)
ミッション(What)
NVC(Nonviolent Communication＝非暴力コミュニケーション)
マーシャル・B･ローゼンバーグが提唱
観察（Observation）、感情（Feeling）、ニーズ（Need）、リクエスト（Request） の４要素に注目しながら、自身の内なる対話や、相手の言葉の奥の意図の推測、相手との対話を行う
ゴールマンのEQ
自己認識（Self-Awareness）：
自己管理（Self-Management）：
社会的スキル（Social Skills）：
共感（Empathy）：認知的共感、共感的配慮、感情的共感
動機づけ（Motivation）
組織の状態
防衛的（Defensive）：認知的多様性も心理的安全性も低い状態。メンバーは自分の見え方への悪影響を恐れ意見しにくい。意見が交換されないのでイノベーションも起きず、変化抵抗力が高い。不正が起こる危険性をはらむ。
対立的（Oppositional）：認知的多様性はあるが心理的安全性が低い状態。意見は主張し合うが受け取り合うことがない、または自分への批判や罰を恐れ、意見を率直に述べ合うことがない。意見が交換されないのでイノベーションも起きにくい。連携が少なく、作業の漏れや重複が起きやすい。
画一的（Uniform）：心理的安全性は高いが認知的多様性が低い。居心地が良いし意見は述べ合うが同じような視点ばかりになる。空気を読むので深い対話がなされず、新たな考えが生まれづらい。惰性、内向き志向、同調圧力が目立つ。
生成的（Generative）：認知的多様性も心理的安全性も高い状態。異なる意見が安心安全の中でシェアされ、新たなアイデアが生まれやすい。違いに寛容であり、オープンで柔軟な思考が生まれやすい。グループのエネルギーが高く、失敗を恐れず実験が行われるため、イノベーションにつながりやすい。
成功の循環モデル
リーダーの力
地位の力
専門性の力
情報の力
カリスマの力
関係性の力
報酬の力
強制・懲罰の力
SAIDの法則
リーダーの聞き方として「傾聴」だけでは不十分
Support（支える） ：相手の成長や挑戦を積極的に承認・賞賛し、応援する聞き方
Advance（進める） ：最終的に物事を判断し、意思決定を促す聞き方
Immerse（浸る） ：相手のことを評価・判断せずありのまま受け取る聞き方
Discern（分ける） ：状況を整理し、一緒に選択肢を模索する聞き方
どう解決するかより、何を解決するか アインシュタイン
問題を捉え直す ヒューリスティック手法
アナロジー——類似の問題からヒントを得る
考えの癖を強制的に取り外す——シックス・ハット法（Six Thinking Hats）
デザイン思考を効果的にするステップ
・没入
・意味づけ
・すり合わせる
・創発する
・明確化
・事前体験させる
・動きながら学ぶ
ダブルダイヤモンド・モデル
良いデザインの原則
・発見可能性
・シグニファイア
・制約
・フィードバック
・概念モデル
イノベーティブな組織に共通する特徴
・目的意識
・外部指向性
・実験思考
・協働
・エンパワーメント
・磨きこみ
クネビン・フレームワーク
🗂️ Design Materials：この状況にどのように対応すればいい？さまざまな状況を理解して、適切な対応を選択しよう。クネビン・フレームワーク｜noko
1. 明確
2. 煩雑・困難
3. 複雑
4. 混沌・カオス
5. 無秩序
「正しかった意思決定」はあるが、「正しい意思決定」はない。
未来、目標、選択肢の３つの柱でバイアスへ対処する
①未来のシナリオを広くとらえる
・幅を持たせるのではなく、低・中・高と独立した三つの見立てを持つ
・2回考え、2回予測し、その平均をとる
・プレモーテム(起きていない失敗を想定し、その原因探求を試みる)する
・第三者の視点を持つ
②目標を捉えなおす
➂選択肢を柔軟にとらえる
・A or Bでなく、C
・A or Bではなく、A and B
・合同評価する
・選択肢消失テスト
・トリップワイヤー(設定したラインを越えると発報)を定める
意思決定の質を高めるＷＲＡＰモデル
選択肢を広げよ（Widen Your Options）
前提を現実的に検証せよ（Reality-Test Your Assumptions）
決断の前に距離をとれ（Attain Distance Before Deciding）
間違いに備えよ（Prepare To Be Wrong）
「学習」＝「理解」＋「思考」＋「実践」
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学びの2原理と16原則
【特別公開！】最先端ミネルバ大学で最初に学ぶ思考法を初公開します。｜リョーガは世界留学中！
原理1: よく考える - Think It Through （より深く考え、自分のしていることに注意を払うほど、よく覚えられる可能性が高い）
原理2: 関連性をつくり、利用する - Make And Use Associations (物事を関連づけることは内容を整理し記憶しやすくするだけではなく、内容を記憶から取り出す（思い出す）ためのかぎとなる)
原理1: よく考える - Think It Through
1. 深い処理 (Deep Processing)
2. ちょうど良い難易度 (Desirable Difficulty)
3. 産出効果(Generation Effect)
4. インターリーブ (Interleaving)
5. 色々な覚え方を組み合わせる (Dual codes)
6. 感情 (Emotion)
原理2: 関連性をつくり、利用する - Make And Use Associations
7. かたまりで覚える、チャンキング（Chunking）
8. 既に覚えているものと関連づける (Build on Prior Associations)
9. 基礎学習 (Foundational Learning)
10. 意図的練習 (Deliberate Practice)
11. 適切な例 (Appropriate Examples)
12. 丸暗記ではなく、仕組みを覚える (Principles, not rote)
13. 関連づけて連鎖させる （物語をつくる、Associative Chaining aka Storytelling）
14. 分散練習 (Spaced Practice)
15. 様々な文脈 (Different Contexts)
16. 干渉を避ける (Avoiding Interference)
目次
はじめに 世界最先端の教育機関ミネルバが掲げるリーダーの資質
「適応」という選択肢
本書の構成
本書の効果的な読み方
第１章 不確実な世界を生き抜く 個と組織の「適応」を導くリーダーシップ
■「適応」は、予測不可能な時代の生き残り戦略
複雑な時代、複雑な問題
「適応」しなければ、生き残れない
■問題は、「技術」だけでは解決できない
直面する問題には、「技術的問題」と「適応課題」がある
「人」こそが問題解決を複雑にする
■「適応」とは、個人・組織・社会の視点で自らを変化させていく営み
生物学・心理学・社会科学・ビジネスの観点から「適応」を再考する
個人、組織、社会とつなげて「適応」を考える
■適応型リーダーシップの全体像
リーダーシップとは「チームや組織の目標を達成するために周囲に及ぼす影響力」
適応型リーダーに求められる能力
適応型リーダーシップを習得するための３つの視点、10のテーマ、18の思考習慣
ミネルバ式の学習法でリーダーシップを身につける
第１部 複雑なシステムをリードする思考法
第２章 システム思考
■問題を「システム」として理解する
複雑なシステムが生み出す問題
「システム」とは何か
単純なシステムと複雑系システム
複雑系システムを捉える
「創発現象」の視点から過去・未来を考える
■システム思考を実践する３つのステップ
ステップ１．システムを分解する
ステップ２．洗い出した構成要素を用いて仮説を立てる
ステップ３．打ち手を考える
それでも組織が変わらないと感じるときに
第３章 ヒトを理解する行動科学
■人の行動に作用する４つの要素
■行動を駆り立てるモチベーションの理論
マズローの５段階欲求説（１９４３年）
ハーズバーグの二要因理論（１９５９年）
マクレガーのＸ理論・Ｙ理論（１９６０年）
デシとライアンの自己決定理論（１９８５年）
バンデューラの自己効力感理論（１９７７年）
フォッグモデル（２００７年）
意図と謙虚さが大事
■認知の歪み、バイアスを理解する
確証バイアス（Confirmation Bias）
損失回避バイアス（Loss Aversion Bias）
生存者バイアス（Survivorship Bias）
利用可能性ヒューリスティック（Availability Heuristic）
埋没費用効果（Sunk-cost fallacy）
バイアスに対処するには日頃から備える
人はコントロールできないという前提を持つ
第４章 自身を知る パーパスとバリュー
■組織における「パーパス」とは何か
組織の存在意義としての「パーパス」
パーパス経営を求める社会的な背景
パーパス経営の実現が企業活動にもたらす５つのメリット
ミッション、ビジョン、バリューとの違い
一貫性が大事
■優れたパーパスを創るには、どうすればいいのか
優れたパーパスの特徴
パーパス策定にあたって押さえておくべきこと
■あなた自身のパーパスを創る
自分の存在意義を言葉にする
パーパスに良し悪しはない
パーパスは変えていい
大事にしている価値観から考えてみる
大事にしている価値観（ニーズ・バリュー）を明らかにするフレームワーク
ニーズとパーパスとのつながりを感じる
自己観察が他者への共感につながる
第２部 対人知性を磨く
第５章 こころの知能指数（ＥＱ）
■対人知性の根幹となるＥＱ
１．自己認識（Self-awareness）
２．共感性（Empathy）
３．自己抑制（Self-regulation）
４．動機づけ（Motivation）
５．ソーシャル・スキル（Social skills）
最も重要なのは自己認識
■感情の俊敏性（Emotional Agility）を身につけよう
ネガティブ感情に向き合う練習
第６章 チームの力学を最大化する
■なぜ、今「多様性」が重要なのか
グローバル化と市場の多様化
イノベーションと競争力
法的・倫理的な要件
■そもそも「多様性」とは何か
多様性は外見上の違いだけではなく、内面の違いもある
認知的多様性が組織の創造性を左右する
■チームの多様性が「機能する」には心理的安全性が鍵となる
エベレスト登山の事故の原因は何だったのか
チームの多様性が表出する条件
成功の循環モデルの視点で見る心理的安全性の重要性
まずは共感性から始めよう
■リーダーシップを発揮する７つの力
７つの力を効果的に活用する
何のために力を使うのか
第７章 インパクト型コミュニケーション
■コミュニケーションで最も重要なのは、話す前の「聴衆理解」
メッセージをカスタマイズできる
聞き手との間に共感を生み出す
聴衆を理解するためにおさえておくべき６つのポイント
■達成したい目標を明確にする
１．情報＝何が伝わって欲しいのか
２．感情＝どんな気持ちにさせたいか
３．行動＝その結果どんな行動を取らせたいか
コミュニケーション目標を立てることの利点
目標なき対話の力！
■「受け取る」コミュニケーションと「動かす」コミュニケーション
「受け取る」コミュニケーション
「動かす」コミュニケーション
■現代でも役に立つ２０００年以上前からある理論
自分のパターンを理解し、レパートリーを増やす
第３部 課題解決とイノベーション
第８章 問題と課題分析の科学
■現状と理想の間にある差異を分析する「ギャップ分析」
問題とは何か
ケーススタディ：経営幹部の英語力
■問題の影響を整理する大局的思考
解決の必要性を確立する
問題の文脈化
■誰もが共通理解できる「問題定義文」を作る
■潜在的な原因を分解し探求する ロジックツリー分析
■問題を捉え直す ヒューリスティック手法
アナロジー——類似の問題からヒントを得る
考えの癖を強制的に取り外す——シックス・ハット法（Six Thinking Hats）
一歩立ち止まって考えよう
第９章 デザイン思考とイノベーション
■イノベーションとは何か
■イノベーションを具体的に進めるデザイン思考
人に寄り添う思考習慣
ステップ１：共感（Empathize）
ステップ２：定義（Define）
ステップ３：アイデア発想（Ideate）
ステップ４：プロトタイプ（Prototype）
ステップ５：テスト（Test）
ステップ６：反復（Iteration）
デザイン思考をより効果的なものにする７つのステップ
拡散と収束を意図的に使い分けるダブルダイヤモンドのフレームワーク
デザイン思考の本質
■良いデザインの原則
■イノベーティブな組織を作るためにリーダーが大事にすべきこと
淘汰されずに適応する長寿企業の特徴
第10章 正解のない時代の意思決定と実践
■複雑性に応じた５つの意思決定フレームワーク
「正しかった意思決定」はあるが、「正しい意思決定」はない
■意思決定の最大の敵、バイアスに対処する思考ツール
未来、目標、選択肢の３つの柱でバイアスへ対処する
■意思決定の質を高めるＷＲＡＰモデル
選択肢を広げよ（Widen Your Options）
前提を現実的に検証せよ（Reality-Test Your Assumptions）
決断の前に距離をとれ（Attain Distance Before Deciding）
間違いに備えよ（Prepare To Be Wrong）
■「覚悟」を持って決断するとは、どういうことか
最後はパーパスが大事
心理的「抵抗」を起こしているのは自分自身
第11章 すべての土台となるラーニングアジリティ
■学習的生き方を選択する
■「学習」＝「理解」＋「思考」＋「実践」
■Learner is Leader. 学習者こそがリーダーである
おわりに
■この後の本書の使い方
■あるプロジェクトとの出会い
■本書に込める２つの願い
■あなたへの最後のお願い
参考文献
