akon2.00βのよっぱらいの戯言

色しょく是食、食しょく是色

コード・ブレーカー 下

 

倫理の問題以前に、遺伝子を選択すると多様性を失い、多様性を失った種は絶滅に向かうと思う。

 

賀建奎、登場!

 

ジョサイア・ザイナー(Josiah Zayner)
遺伝子編集キット
https://www.the-odin.com/all-products/
カエル遺伝子工学キット
https://www.the-odin.com/bioe101/

 

抗クリスパー

ウイルスは短い配列で細菌のクリスパー・システムを無効化して、細菌のDNAに潜入する。

 

人間を設計する

遺伝的制御の倫理

→遺伝的選別が可能になった今、受胎前と子宮内での制御をしないまま、性交のルーレットに委ねて、運任せで子供を産むのは無責任だ。異変を医学的に制御することを学んだのなら、そうすべきだ。制御できるのに制御しないのは不道徳である。

 

キャス9・タンパク質とガイドRNAはネットで販売されており、胚への注入に必要なのは、マイクロインジェクター、マイクロビベット、顕微鏡だけだ。

 

体細胞ゲノム編集はよいが生殖細胞系列での遺伝するゲノム編集は悪い。

治療はよいが強化は悪い。

 

キャス13はキャス12と同様に標的を見つけると切断魔になり、標的RNAだけでなく、近くにあるRNAを無差別に切断する。

 

SHERLOCK(シャーロック)

コロナウイルスなどのRNA配列を検出するツール

https://engineer.fabcross.jp/archeive/200515_stopcovid.html

 


Tissue-specific tolerance in fatal Covid-19
https://www.medrxiv.org/content/10.1101/2020.07.02.20145003v1
新型コロナウイルス感染による死者の半数は過剰な免疫反応

人の免疫機構は単純なスイッチのオンオフではなく、
複雑な相互関係によって機能しているので、ワクチンは完全な解決策ではない

患者の免疫システムを動員するのではなく、クリスパーを使ってハサミの働きをする酵素を誘導し、ウイルスの遺伝物資を切り刻む。

 

 

ガンボスープのルーはピーナッツ油1カップ、小麦粉大さじ8だった。

 

起業大全

 

「スタートアップを科学する9つのフレームワーク」とのことだが、経営を9つの要素(

ミッション・ビジョン・バリュー、戦略、人的資源、オペレーショナル・エクセレンス
ユーザーエクスペリエンス、マーケティング、セールス、カスタマーサクセス、ファイナンス)に分けた要素をフレームワークとしている。

 

読み進める前提として、「起業の科学」を呼んでいることになっているようで、まず、以下の略語がわからないと混乱してしまう。

プロダクトのフェーズ
CPF(Customer Problem Fit)
FPF(Founder Problem Fit)
PSF(Problem Solution Fit)
SPF(Solution Product Fit)
PMF(Product Market Fit)

 

■ミッション・ビジョン・バリュー

プロダクト・マーケット・フィット(PMF)<br />を目指す起業家に求められる<br />たった1つの資質とは?

https://dol.ismcdn.jp/mwimgs/9/c/600/img_9cda07e6ab54037479a2f08f380363fe757187.jpg

 

MVVは顧客に対する独自の価値提案(Unique Value Proposition)からなる

 

■戦略

どの市場にどう向かうかを論理的/俯瞰的に整理するフレームワーク

Go-To-Marketのフレームワーク

 

https://dol.ismcdn.jp/mwimgs/8/0/600/img_80e3672449cd782a5a0decf0b07a8133713866.jpg

 

スタートアップの本質はPFMFを追求すること

PMF(Product Market Fit)は既に顕在化した市場に最適化するという意味で使われることがあるので、まだ見ぬ少し先の未来に対して最適化するという意味で、PFMF(Product Future Market Fit)と呼んでいる。

Platform Technology Fitを考える

→テクノロジーインフラがかわると、プラットフォームを牛耳るプレーヤーも変わる。

 

戦略のCSF(Critical Success Factor)

https://aty800.com/highest-goal/.assets/20210120phase-point.png

 

■人的資源

 人材の4タイプ→WHY(理想派)、WHAT(現実派)、HOW(実行派)、WHO(フォロー派)

 

4ループ学習システムでPDCAを回していく
 Evaluation/Laugh/Respect/Learnを意識する

https://dol.ismcdn.jp/mwimgs/2/e/600/img_d86e1846d7947538ef200006d4a73de4593728.jpg

目標設定はMUST-GET-CANフレームワークで考える

 

MBO(KPI)とOKRとの違い

MBOは報酬の設定のためだがOKRは組織が目標を達せてさせるためのもの

 

OKR

→MVV/戦略と個人のベクトルを合わせる

 

■オペレーショナル・エクセレンス

ECRS(改善の四原則)+SKを実行する

Eliminate:排除する

Combine:つなげる
Replace:組み替える

Simplify:簡素化する

+

Strengthen:強化する

Knowledge:形式知化/標準化

 

マーケティング

N1分析を通じてPCF(Product Channel Fit)を目指す

N1分析→特定の顧客を一人だけ抽出し、その人の考え方や意見を徹底的に深堀りすることで、対象顧客を理解する、リサーチの手法

https://tinyurl.com/2a45n552


 インタビュー相手をよく知る
 インタビュー相手の弟子になる
 インタビュー相手の非言語コミュニケーションに注目する
 インタビューオーナーになる
 インタビュー相手の話を分析する

 

IMPAKTでネタを探す

・Inverse:逆説、対立構造
Most:最上級、史上初
・Public:社会性、地域性
・Actor/Actress:役者
・Keyword:キーワード、数字
・Trend:時流、世相、季節性

 

マーケティング4Pから4Eの時代へ

エドモンド・ジェロームマッカーシーの4P
・Product

・Price

・Place

・Promotion

4E

・Experience:製品→体験

・Exchange:価格→交換
・Evangelism:販促→伝道
・Every Place:流通→場所

 

単価の安い商材の「常連」になるかを考えるRFM分析(Recency:最終購入日、Frequency:購入頻度、Monetary:購入金額)

 

CPA改善

RNE分析→どの顧客に対してマーケティングしていくべきか

Recognition:認知度

Needs:ニーズ顕在度

Emergency:緊急性

 

■セールス

1 なぜ、セールスが必要なのか?
 初期のスタートアップはトップセールスが当たり前
 B2Bの商談は5つのステージに分けられる
 商談ステージごとの状態を明らかにする
 「詰める」マネジメントから「読み」のマネジメントへ

2 インサイドセールスの仕組みを立ち上げる
 インサイドセールスとは
 インサイドセールスを立ち上げるときの留意点
 リードのナーチャリングを理解する
 インサイドセールスは全体のスループットの調整弁になる
 インサイドセールスを実装するには
 マーケティングインサイドセールス、フィールドセールスは分業体制で

 

リードを管理するフレームワーク

SCOTSMANS

https://arcc.vision/knowledge/scotsman/
Situation(先方の立場)
Competitors(競合)
Opportunity(機会)
Timeframe(導入想定時期)
Size(導入規模)
Money(予算)
Authority(決裁権限者か)
Needs(必要性、要望)
Succes(導入して成功した状態)

 

インサイドセールスのナーチャリング(リード育成)

1.ニューリード

BANT(Budget Authority Needs Timeframe)を最低限拾う

2.ワーキングアンタッチド

3.ワーキングコネクティッド

4.コンバート

 

■カスタマーサクセス

リテンション

→長期的な顧客関係を築く

 

カスタマーサクセスを実装する

https://speakerdeck.com/masa77707/qi-ye-da-quan-sirizusuraido-mvv?slide=46

p.46

→カスタマーサクセスの実装にはメンタルモデルの転換が必要

→メンタルモデルやMVVは時間とともに培われるもので模倣できない

 

・カスタマーサクセスマップを作る
・カスタマーサクセスのプロセスを理解する
・ハイタッチ/ロータッチオンボーディング
・テックタッチオンボーディングを実装する

・アダプション→ユーザがプロダクトを使いこなす状態
・サクセス/エクスパンション

 

究極のカスタマーサクセス「チェンジマネジメント」

チェンジマネジメント 5段階

1.営業活動の可視化

2.重要顧客の管理

3.新規顧客の発掘

4.既存顧客の関係性強化

5.社内人脈の共有

チェンジマネジメントのフレームワーク
レヴィンのチェンジマネジメントモデル : 氷塊を溶かして形を変えるプロセスになぞらえた、行動変革のための3段階のアプローチ。
ADKAR モデル : 個人レベルでの変革を促進する人中心のアプローチ。
コッターの8段階の変革モデル : 従業員の体験を利用して抵抗感を減らし、変化を受容するプロセス。
キューブラー=ロスの変化曲線 : 悲嘆の5段階で人がどのように変化に対処するかを読み解く戦略。
マッキンゼー 7S モデル : あらゆる組織に存在する7つの基本要素の調整を中心としたプロセス。
PDCAモデル : 継続的改善を焦点とした循環的かつ反復的な変更管理プロセス。
ブリッジズの移行モデル : 変化へと移行する人々の体験管理を主軸とする、人中心のモデル。

 

ファイナンス

ピッチ資料

・ワンセンテンスピッチ(10秒)

→「一言でいうと」

・エレベータピッチ(30秒~1分)

対象カスタマ

ニーズ/課題

プロダクト名

重要な利点と、対価に見合う説得力のある理由

代替手段の右翼

差別化の決定的な特徴

アナロジー

・ショートピッチ

Tag Line:一言でいうと

Issues/Solution:どういった問題を解決しょうとしているか

Market size/First Market Segment

Why now

Traction/Insight:現在のけん引力、どんなインサイトを得たいか

Why us

Defensibility:どうやって競合優位性を構築するか

Business Model/Key KPI(先行指標)

Competition:Current Alternative:競合や代案

Business Roadmap:スケールするためのロードマップ

Big Ask:どのくらいの資金調達を考えているか

 

ショートピッチを成功させるポイント

・素早くデモに持って行く

AIDMA(Attention:注意→Interest:関心→Desire:欲求→Memory:記憶→Action:行動)を構築する

・ソリューションではなく課題にフォーカスする

・テクノロジーでなくUXを語る

・ビジネスモデルは深入りしない

・自分たちを実際よりも良く見せない

・具体的な数字や自社がこだわりを持つKPI(先行指標)を語る

 

資金調達の方法 →コンバーチブルノート

転換価格を明確に定めない貸付のこと。

先に投資金額を受け取り、後で時価総額を算定して、その時価総額に見合った株式を渡す

 

目次

 

CHAPTER1 ミッション・ビジョン・バリュー MISSION, VISION, VALUE

1 ミッション・ビジョン・バリューが、なぜ大事なのか
 MVVは顧客に対する独自の価値提案(Unique Value Proposition)からなる
 WHYから始めよ
 WHYを起点にする
 WHYを起点としたWHY - HOW - WHATの対話とシナジーが重要
 MVVを全体感で捉える

2 ミッション・ビジョン・バリューは、実務において最強の武器になる
 1.意思決定の質とスピードが高まる
 2.持続的競合優位性(ディフェンシビリティ)が高まる
 3.人材採用力が高まる
 4.組織を一枚岩にする
 5.プロダクトの訴求力が高まる
 秀逸なミッション、ビジョンは継承される
 ミッション、ビジョンは「進化」する

3 ミッション・ビジョン・バリューを策定する
 良いミッションの5つの切り口
 ビジョン
 理想の未来から逆算してビジョンを策定する
 良いビジョンの5つの基準
 バリュー
 地球上で最も顧客中心の会社
 グーグルが掲げる10の事実
 フェイスブックのコアバリュー
 アマゾンがザッポスを12億ドルで買収した理由
 自分たちのMVVを体現/言語化した「クレド」を考える

CHAPTER1のまとめ

CHAPTER2 戦略 STRATEGY

1 事業の実現可能性、成長性、競合優位性を築けるか?
 フィージビリティPMFの実現可能性)

2 自社事業の「センターピン」を見つける
 なぜ、アマゾンは書籍をインターネットで売るビジネスから始めたのか?
 資本主義で勝つために必要なことは「競争をしない」「競争を避ける」

3 どの市場にどう向かうかを論理的/俯瞰的に整理するフレームワーク
 多くのスタートアップが初期市場の選択で躓いてしまう
 市場規模を考える
 スタートアップの本質はPFMFを追求すること
 PEST分析

4 Platform Technology Fitを考えているか?
 5〜10年後を想像しながら1〜2年後の市場についても考える
 代替ソリューションが存在しないかを検証する
 戦略のない意思決定がスタートアップをダメにする

5 どのビジネスモデルから始めるとPMFしやすいか?
 プラットフォーム型事業はスケーラビリティは高いがPMFの難度が高い
 スケーラビリティ(Scalability:スケールできるか)
 ハイタッチから始めて徐々にシステム化、標準化する
 プラットフォームは限定した市場から獲得する

6 持続的競合優位性を築けるか?
 スタートアップの価値を決める要素とは

7 持続的競合優位性資産がスタートアップの運命を決める
 なぜ、テスラは時価総額で世界第1位になれたのか

CHAPTER2のまとめ

COLUMN 持続的競合優位性としてのテクノロジーの秀逸性とイノベーションモデル

CHAPTER3 人的資源 HUMAN RESOURCES

1 優秀な人材を採用し、定着させる仕組みを作る
 起業家から事業家(CXO)になるために必要な「人材マネジメント力」
 スタートアップのフェーズ感と人的資源の関係
 サイドプロジェクトで始める

2 初期に必要な人材を見極める
 機能によって組織を厳密に分断しない
 人材の4タイプ
 経営陣ストーリーの言語化/自己マスタリー
 自己認識力を高める方法
 経営チームの組成
 自社の魅力/課題を言語化
 起業家から事業家(CXO)に自己変革する

3 「自己認識力」「オープンネス」を高めるストーリーブック
 必要な人材の解像度が高まり、採用力が高まる
 ストーリーブックの具体例

4 採用力を高める方法
 人材戦略方針シートを作る
 優秀な人材、自社にフィットした人材を採用できるか
 現状のバリューチェーンの可視化と採るべき人材のペルソナ構築
 採用ファネルの設計と運用
 採用ファネル設計により採用候補者体験が向上できるか
 ダイレクトリクルーティングのメリットとデメリット
 エージェント活用のメリットとデメリット
 エージェント活用の効率性/採用率を高めるコツ

5 採用の勝ち筋を見つけていく
 常に改善する
 面接は「見極め」と「魅力づけ」の場である
 面接質問のキラークエスチョン事例
 内定の極意

6 人事施策を実装する
 エンプロイーサクセスをカスタマーサクセスにする
 エンプロイーエクスペリエンスを考慮する
 エンプロイージャーニーマップの作り方

7 4ループ学習システムでPDCAを回していく
 Evaluation/Laugh/Respect/Learnを意識する
 週単位でPDCAを回す
 1on1ミーティングを実施する
 1on1ミーティングを業務でやることのメリット

8 会社の戦略ビジョンとOKRを連携させる
 OKRの設定
 MVV/戦略と個人のベクトルを合わせる

CHAPTER3のまとめ

CHAPTER4 オペレーショナル・エクセレンス OPERATIONAL EXCELLENCE

1 標準化されたプロセスで競合に差をつける
 勝ち続ける仕組みをいかに作るか?
 OEが求められるのは、PMF
 標準化やオペレーションの秀逸性は大きな持続的競合優位性になる
 細かいPDCAを回して業務を見直していく
 全社的/横断的な業務改善を行う

2 業務改善のステップを理解する
 業務を見える化する
 業務の課題を明らかにする
 ECRS+SKを実行する

3 標準化/マニュアル化の進め方
 マニュアルはWHAT、WHY、WHEN、WHO、HOWの切り口でまとめる
 しばらくは業務の負荷をかけてから施策を考える
 人材採用
 外注化のメリット
 業務のツール化/自動化を行う

CHAPTER4のまとめ

CHAPTER5 ユーザーエクスペリエンス USER EXPERIENCE

1 なぜ、高いユーザーエクスペリエンスが求められるようになったのか
 プロダクトはUXの一部に組み込まれた
 モノからコトへ 人生に寄り添い/顧客の成功へ
 良いUXのキーワードは「コト」「トキ」
 顧客一人ひとりの人生に寄り添う
 エアビーアンドビーが行ったUXの思考実験 11 - スター・エクスペリエンス
 顧客が欲しいのは、ドリルではなく穴である
 ユーザーサイドがプロダクトの価値を決める時代へ
 UXデザインを企業活動の中心に置く

2 UXエンゲージメントモデルとは
 利用前UX プロダクトと出会い興味を抱かせる
 利用中UX ユーザーの期待に応え、負担を減らし、目的を達成する
 利用後UX ユーザーをおもてなしし、再利用のきっかけを作る
 利用全体UX ユーザーが熟達し、なりたい自分になる
 パーソナライゼーションとエンターテインメントの融合

3 2020年代に求められるUXとは
 ストレスのないUXを提供するアマゾンゴー
 UX主導の開発を回す

CHAPTER5のまとめ

CHAPTER6 マーケティング MARKETING

1 優れたマーケティングはセールスを不要にする
 そもそもマーケティングとは
 マーケティングの目的を知る

2 N1分析を通じてPCF(Product Channel Fit)を目指す
 インタビュー相手をよく知る
 インタビュー相手の弟子になる
 インタビュー相手の非言語コミュニケーションに注目する
 インタビューオーナーになる
 インタビュー相手の話を分析する

3 マーケティング施策オプションを理解する
 ペイドメディア
 オウンドメディア
 コミュニティマーケティングを活用する
 うまく運用する4つのポイント
 起業家はその業界のオーソリティになる覚悟をもつ
 アーンドメディア
 Love me vs.Buy me

4 アーンドメディア戦略、PR戦略を考える
 「報道連鎖」を仕掛ける
 IMPAKTでネタを探す
 自社のメディアリストを作る
 シェアドメディア

5 インフルエンサーマーケティングを活用する
 プレマーケティング
 検索エンジン
 SNS等でシェアされるコンテンツを打ち出していく
 LP(ランディングページ)を設計する
 インタビューの際に顧客に聞いておくべき質問リスト

6 マーケティングファネルを設計し、PDCAを回していく
 ファネルを設計し、マーケティングのストーリーを作る
 マーケティングは4Pから4Eの時代へ

7 データ・ドリブンでマーケティングを運用する
 1.認知度/ニーズの顕在度/緊急性を分析して現状を把握する
 2.単価の安い商材の「常連」になるかを考えるRFM分析
 データ・ドリブンマーケティング

CHAPTER6のまとめ

CHAPTER7 セールス SALES

1 なぜ、セールスが必要なのか?
 初期のスタートアップはトップセールスが当たり前
 B2Bの商談は5つのステージに分けられる
 商談ステージごとの状態を明らかにする
 「詰める」マネジメントから「読み」のマネジメントへ

2 インサイドセールスの仕組みを立ち上げる
 インサイドセールスとは
 インサイドセールスを立ち上げるときの留意点
 リードのナーチャリングを理解する
 インサイドセールスは全体のスループットの調整弁になる
 インサイドセールスを実装するには
 マーケティングインサイドセールス、フィールドセールスは分業体制で

CHAPTER7のまとめ

CHAPTER8 カスタマーサクセス CUSTOMER SUCCESS

1 「顧客の成功」「顧客の成果」が会社の成長を後押しする
 初回の購入は単なる「関係の始まり」に過ぎない
 旧来型の定期購買とサブスクリプションの違いとは

2 カスタマーサクセスを実装する
 「顧客の成功」を 会社の共通言語にする
 カスタマーサクセスマップを作る
 カスタマーサクセスのプロセスを理解する
 ハイタッチ/ロータッチオンボーディング
 テックタッチオンボーディングを実装する
 注目されているProduct Led Growth
 アダプション
 サクセス/エクスパンション

3 究極のカスタマーサクセス「チェンジマネジメント」
 データ・ドリブンでカスタマーサクセスを運用する
 解約した理由(継続しない理由)を明らかにする

4 カスタマーサクセスを標準化する
 カスタマーサクセスは会社のハブを目指す
 カスタマーサクセスチームとセールスチームは密に連携する
 カスタマーサクセスチームを進化させる

CHAPTER8のまとめ

CHAPTER9 ファイナンス FINANCE

1 資本政策を設計し、出口戦略に至るエクイティストーリーを作れるか?
 スタートアップのフェーズを理解する
 キャッシュエンジンを確保するところから始める

2 初期の資本政策に細心の注意を払う
 Pre - Seed期の株についての考え方
 安易に外部に株を渡さない
 会社設立時の留意点
 EXIT(IPOM&A)について理解する
 上場企業の創業者は公人になることを覚悟しよう
 「悪魔との契約」に注意
 M&Aのメリットと留意点

3 資本政策を検討する
 資本政策表(Cap - table)を作る
 持ち株のバランスを考慮する
 経営権を維持する
 資金調達を理解する
 プレマネー(Pre - money)とポストマネー(Post - money)
 バリュエーションは高いほどいいのか?

4 お金を集める方法を知る
 資金調達の方法 ── 普通株
 資金調達の方法 ── コンバーチブルノート
 資金調達の方法 ── 種類株式(優先株式
 優先的残余財産請求権の設定
 優先的残余財産の意味
 優先的剰余金配当請求権について
 希薄化防止条項を検討する
 資金調達の方法 新株予約権
 資金調達を開始する

5 資金調達する相手を知る
 エンジェル投資家とは?
 VCの活動内容は?
 投資家を見極める
 避けるべき投資家とは
 投資家と交渉するポイントを押さえる
 投資契約を締結する

CHAPTER9のまとめ

FINAL CHAPTER 自分たちだけのストーリーが究極の競合優位性になる
 アマゾンのストーリーの進化を検証する
 自分たちの唯一無二のストーリーを作ることができるか
 唯一無二のストーリーを言語化/更新していく

おわりに


起業家から事業家へとレベルアップするための300の質問

コード・ブレーカー

 

「ゲノム編集の世紀」より読みやすい(賀建奎は登場しない)。

 

アメリカを支えているのは移民ということなんだな。アメリカだけでなく日本も含めて移民国家が生き残っているんだろうな。

 

生物の情報はDNA(デオキシリボ核酸)→RNA(リボ核酸)→タンパク質へと流れる。

→DNAの遺伝子をコードする部分がRNAに転写され、細胞の製造部門に向かい、このメッセンジャーRNAは特定のタンパク質を作るためのアミノ酸配列の組み立てを促す。

→さらにリボザイル(化学反応を起こして自らを切断する)する

 

生物の本質は自己複製できること

RNAは自己複製する

 

ペチュニアRNA干渉
https://contest.japias.jp/tqj2003/60218/rna.html

 

スペーサー

過去にどのウイルスに攻撃されたか覚えている。

 

トレイサーRNA

・crRNAの生成を促進

・侵入中のウイルスをつかむハンドルとなり、crRNAが切断すべき場所へキャスト9酵素を届ける

 

ウイルスの撃退

・tracrRNAがRNAの長鎖をつかみ、切断して小さなcrRNAにする。

・crRNAは、キャス9を攻撃してくるウイルスの特定の配列へ導く

 

「やけになって試験管にtracrRNAを投入したところ、成功する」

 

CRISPRのはたらき

①ハサミの働きをするキャス9酵素が標的DNAの狙った配列へと導くRNA断片(crRNA)と合体する

②キャス9酵素が標的DNAの狙った場所で二本鎖を切断して、遺伝子を切り出す

③好ましい遺伝子を含む新たなDNAを、切断部分に導入する

 

遺伝子治療

遺伝子操作したDNAを人間の細胞内に送り込む

 

 

和ハーブのある暮らし

 

和ハーブとは、江戸自体以前より広く用いられてきた植物、あるいはそれらの有用文化。

 

■暮らしの手入れ

梅の香アイロン→梅のリネンウォータでアイロンをかける

松の葉のルームスプレー

ドクダミのシューキーパー

茶殻クリーニング

みかんの皮みがき

 

■調味料

緑のラー油→アサツキ

シソ醤油

柚子味噌

チャノキオイル

ハマナス砂糖

カキドオシ塩

クコみりん

イブキジャコウソウ酢

ヨモギバター

 

■料理

オハウ

https://www.hokkaido.ajinomoto.co.jp/recipe/

フーチバー

https://kuwachii-okinawa.com/agricultural/2510/

もってのほか(山形の食用菊)

 

和ハーブ グリーンカレー
ししとう
青唐辛子→島とうがらし
山椒
みょうが
セリ
しその葉
カキドオシ
にんにく
生姜
柚子
味噌
琉球ハープスパイス(ウコン、ピパーチ(島こしょう、和名「ヒハツモドキ」))
カレー粉

ヨモギジェノベーゼ風パスタ

 

 

問題解決大全

 

01 100年ルール

Will this matter in 100 years from now?(100年後も重要か)

by サミュエル・ジョンソン

用途と用例

・自分の判断を見直すとき

・自分の悩みの大きさを見直すとき

・自分の問題の重大さを考え直す気とき

 

02 ニーバーの仕分け

(1)問題や課題を細分化する。
(2)細分化したそれぞれの部分について、変えやすさ(可変度)について点数づけする(表にするとわかりやすい)。
(3)可変度がゼロか低いものは(少なくとも当面は)受け入れるしかない。
(4)可変度が高いものについて問題解決に着手する。

 

用途と用例

・問題や困難に圧倒される時

・問題のどこから手をつけていいかわからないとき

 

03 ノミナル・グループ・プロセス

ブレインストーミングとブレインライティングを元に逃避右のプロセスを加えて発展させたもの

by アンドレ・デルベクとアンドレュー・ファン・デ・フェン

決定に至るすべてのプロセスに参加者全員がかかわり、プロセスを共有することで、手続きの透明性と合理性を担保。

 

用途と用例

・参加者の意見やアイディアを取りまとめたいとき

・集団で意思決定したいとき

・集団で目標を決めたいとき

 

04 キャメロット

キャメロットアーサー王の居城があったところで、アーサー王の伝説にちなみ、幸福に満ちた理想的な場所を指す。

 

問題を理想と現実とのギャップとしてとらえ、このギャップを減少、削減していくことが問題解決であるというアプローチ

by ハーバート・A・サイモン

 

GPS:一般問題解決器

→手段目標分析(MEA)

用途と用例

・なにが問題かが分からないとき

・何から手をつければいいかわからないとき

 

05 佐藤の問題構造図式

https://amzn.to/3ILdmgF

目標とは、実現すべき状態や期待される結果

問題解決者にコントロールできるのは、プロセスへの働きかけであり、これを「入力」と呼ぶ。入力に応じて、「プロセス」から生じる結果を「出力」と呼ぶ。

制約条件は入力の時点で存在する客観的事実で、入力とプロセスを制約するもの

外乱は、入力のあとに生じた、偶発的一時的なもので、プロセスの働きをかく乱するもの

問題とは、目標と現状のギャップであり、解決すべき事柄

 

用途と用例

・問題の構造をつかむ

・問題と原因の関係を整理する。

 

06 ティンバーゲンの4つの問い

問題を、至近要因(機構)、発生要因(発達)、系統進化要因(進化・歴史)、究極要因(機能・適応)の視点からなぜそうなったかを考える。

 

用途と用例

・理由・原因を厳密に考える。

・問題に対する複数のアプローチを整理する

 

07 ロジック・ツリー

1.出発点になる質問を決める。

-診断ツリー(why-whyツリー)

-解決ツリー(how-howツリー)

2.出発点の質問に対して複数の答えを考え、重複を避け、網羅的に質問から枝を伸ばしていく。

3.答えを質問に変えて、さらに複数の複数の答えを考え、枝を伸ばしていく

-診断ツリー(why-whyツリー)の場合は、答えの「~であるから」を「~であるのはなぜか」

-解決ツリー(how-howツリー)の場合は、答えについて「~するにはどのようにすればよいか」とさらに問い、答えをもう一段具体化する。

4.結論にたどり着くまで、3を繰り返す

 

デカルトの4規則

第一:明晰の規則。自分が明証的に真理であると認めたもので、いかなる疑う理由もないほど精神に明晰判明にあらわれるもの以外は、真理として受け入れないこと。
第二:分析の規則。検討する問題をできるだけ小さな部分に分ける
第三:総合の規則。それらの内もっとも単純で認識しやすいものから段階的にもっとも複雑なものへと順序立てて考える
第四:枚挙の規則。見落としがないように一つひとつ数え上げて完全に枚挙し、全体を見渡す。

用途と用例

・問題の原因を系統的に分析する。

・解決策を系統的に網羅する。

 

08 特性要因図(石川馨)

https://scrapbox.io/kidaaam-92022284/%E7%89%B9%E6%80%A7%E8%A6%81%E5%9B%A0%E5%9B%B3

問題を魚の頭として、それに対して、原因を中骨として羅列し、その要因を更に小骨として列挙する。

 

用途と用例

・目標到達のために必要な事柄を確認したいとき

・問題の原因と考えられるものを網羅したいとき

 

09 文献調査

用途と用例

・いろんな解決策や役立つ情報があるか探したいとき

・既存の解決策を使いたいとき

 

10 力まかせ探索

用途と用例

・どう取り組んでいいかわからない問題に取り組むとき

・参考になる知識や情報が乏しい問題に取り組むとき

 

11 フェルミ推定

下限と上限から考えて、その幾何平均を取る。

用途と用例

・データが不足しているが判断しなければならないとき

・曖昧なイメージや直感を数値に変換したいとき

 

12 マインドマップ(R)

→連想マップ

by トニー・ブザン
https://mindmeister.jp/


ルートとなるキーワードから連想されるキーワードをツリー状に拡げていって、その全体像を掴む。

 

用途と用例

・情報やアイデアを整理したいとき

・思考プロセスを再利用可能な形で残したいとき

 

13 ブレインライティング

by ベルント・ローバッハ

http://www.japancreativity.jp/category/brainwriting.html

Methode 635


用途と用例

・複数人でアイデアを量産する。

・短時間でアイデアを量産する

 

14 コンセプトマップ

by ジョセフ・ノヴァク

https://www.lucidchart.com/pages/ja/concept-map#:~:text=%E3%83%9E%E3%83%83%E3%83%97%E3%82%92%E4%BD%9C%E6%88%90-,%E3%82%B3%E3%83%B3%E3%82%BB%E3%83%97%E3%83%88%E3%83%9E%E3%83%83%E3%83%97%E3%81%A8%E3%81%AF%3F,%E3%81%A6%E3%82%A2%E3%82%A4%E3%83%87%E3%82%A2%E3%82%92%E8%A1%A8%E3%81%97%E3%81%BE%E3%81%99%E3%80%82

 

用途と用例

・問題や状況についてり理解を確認/共有したいとき

・アイデアや解決策の関連を確認/共有したいとき

 

16 お山の大将

by ダン・コバーク、ジム・バグナル

 

1.候補の中から一つを選び、お山の大将(暫定の勝者)とする

2.残りの候補から一人を選び、お山の大将(暫定の勝者)と比較する。

3.すべての候補と比較し終わるまで、2を繰り返す。

 

用途と用例

・素早く意思決定する

・目標を定める

・取り組むべき問題を選ぶ

 

17 フランクリンの功罪表

by ベンジャミン・フランクリン

 

メリットとデメリットを全部書き出して、相殺していって残った方でメリットの多寡を判断する

 

用途と用例

・意思決定を支援する

・アイデアの採用/不採用を決定する

 

18 機会費用

by フリードリヒ・ファン・ヴィーザー

 

1.検討する選択肢(計画や行動)を決め、得られる便益と必要な費用を書き出す
2.検討する選択肢(計画や行動)のために断念しなければならない選択肢について、得られる便益を調べ、最も大きな便益が得られるものを、だいたいの計画・出来事とする
3.検討する選択肢から得られる便益が、検討する計画・行動の費用+代替の計画・行動から得られる便益以上であるなら、検討する計画・行動を実行することを決定する。

 

用途と用例

・計画の評価をする。

・計画評価の偏りを防ぐ

 

19 ケプナー・トリゴーの決定分析

https://www.monodukuri.com/gihou/article/381

 

多属性効用理論で提案された意思決定規則のうち、属性値による排除ルールと効用加算ルールを組み合わせたもの

 

用途と用例

・複数の候補から最も適したものを選びたいとき

・複数の候補を順序づけしたいとき

 

20 ぐずぐず主義克服シート

by デビッド・バーンズ、『いやな気分よ、さようなら―自分で学ぶ「抑うつ」克服法』

https://scrapbox.io/marshmallow-rm/%E3%81%90%E3%81%9A%E3%81%90%E3%81%9A%E4%B8%BB%E7%BE%A9%E5%85%8B%E6%9C%8D%E3%82%B7%E3%83%BC%E3%83%88

1.やるべき仕事をいくつかの作業に分ける。
2.わけたそれぞれの作業について、その困難さとやり終えた際の満足度を予想して、0から100の数値で表してみる。
3.一番最初の作業に取りかかり、その作業が終わったら、作業が実際にはどのくらい難しかったか、また実際にどのくらい満足したかを、それぞれ0から100の数値で表して記録する。
4.以下、区分した仕事をやり終えるごとに、その仕事が実際にはどのくらい難しかったか、また実際にどのくらい満足したかをそれぞれ記録していく。

 

用途と用例

・やるべきことになかなかな取り掛かれないとき

・仕事をする気にならないとき

・やるべきことが先送りになるとき

 

21 過程決定計画図

近藤次郎

https://www.robot-befriend.com/blog/pdpcmethod/#:~:text=PDPC%EF%BC%88Process%20Decision%20Program%20Chart,%E3%81%A8%E5%91%BC%E3%81%B0%E3%82%8C%E3%81%A6%E3%81%84%E3%81%BE%E3%81%99%E3%80%82

1.スタートとゴールを決める
2.楽観的な計画を書く
3.不測の事態ルートを追加する

 

用途と用例

・状況変化に対応し対策を作るとき

・重大事件などを想定し対策を作るとき

・問題解決を実行しながら計画を修正するとき

 

22 オデュッセウスの鎖

ロイド・オム

1.目的と目標を決める

2.ゲートキーパーを依頼する

3.ゲートキーパーと以下について契約する。

・なにをいつまでにやるかのリスト

・達成基準

・達成時の報酬

・未達成時のペナルティ

4.定期的にゲートキーパーと進捗を確認し、報酬/ペナルティを実施する

 

オデュッセウスの鎖

オデュッセウス自身が自らを縛れと部下に命じた鎖だ。なぜ自分を鎖で縛るのか? それは、セイレーンの歌声を聞きたいからである。彼女らの美声に惑わされ、船を岩に激突させた挙句、命を落とす船乗りは数多くいた。だからオデュッセウスは自分を縛らせ、耳栓をした部下に船を漕がせたのだ。

セイレーンの島に近づき、美しい歌声が聞こえてくると、オデュッセウスは鎖を解くよう叫び、身悶えした。だが部下たちは何も聞こえず、命じられたとおりに船を漕ぎ続け、海域を脱出することになる。

 

 

用途と用例

・計画倒れを防止する

・計画通りに実行する

 

人が変わる方法

・時間配分を変える。
・住む場所を変える。
・付き合う人を変える。

最も無意味なのは、「決意を新たにする」こと。

 

23 行動デザインシート

バラス・スキナー→読書猿

https://readingmonkey.blog.fc2.com/blog-entry-695.html

 

1.増やしたい行動や減らしたい行動をターゲット行動として選ぶ

2.現在のターゲット行動の頻度や回数を測定する

3.ターゲット行動の種類に応じて行動ターゲットシートを選ぶ

4.行動ターゲットシートに記入する

 

用途と用例

・三日坊主を克服したいとき

・悪い習慣をやめたいとき

 

24 セルフモニタリング

リチャード・マクフォール

 

1.ターゲットとする行動・反応を決める

2.記録方法を決め、すぐ記録できるようにする

3.行動したときや反応が生じたときは素早く記録する。

4.はじめの数週間記録を取り、ベースラインとし、必要に応じて目標を設定する。

5.記録を取り続ける

6.定期的に記録を見直し、吟味する。

 

用途と用例

・解決策がうまくいったかどうかデータが必要な時

・問題行動を減らしたいとき

・特定の行動を習慣づけたいとき

 

25 問題解決のタイムライン

読書猿

 

問題解決の進捗状況を記録していく

 

用途と用例

・自分の問題解決のステップを検討する

・問題解決の経験を血肉化する

 

26 フロイドの解き直し

ロバート・フロイド

 

1.難問が解決したら全く同じ問題を最初からもう一度解いてみる

2.同様の問題に取り組む共通のルールのようなものを探す

3.解き直しとルール探しを通じて、より早くうまい解き方が分かるだけでなく、他の問題解決に転用できる、より一般的なアプローチが発見できる。

 

用途と用例

問題解決の経験を血肉化する

 

27 ミラクル・クエスチョン

インスー・キム・バーグ

ティーブ・ド・シェイザー

https://www.direct-commu.com/shinri/short/m-question/

 

「奇跡が起こり、あなたの問題がすべて解決したとします。 その場合、あなたはその奇跡が起こったことをどんなことから気付きますか」という質問を投げかけて、問題解決後の状況を具体的にイメージする。

 

用途と用例

・ゴールをつくり出す

・問題や原因ではなく、解決や未来へ注意を向ける

 

28 推論の梯子

クリス・アージリス

1.推論の梯子の上にいることを知る

2.梯子を下りる

3.梯子を上りなおす

 

用途と用例

・固まったものの見方をリセットする

・思考や認識の前提を見直す

 

29 リフレーミング

グレゴリー・ベイトソン

ポール・ワッラウィック

 

物事を見る枠組み(フレーム)を変えて、違う視点で捉え、ポジティブに解釈できる状態になる

 

用途と用例

・ものの見方を変えることで行動や状況を変える

・認知を巻き込む悪循環を抜け出す

 

30 問題への相談

サリヤン・ロス

デイビッド・エプストン

 

.問題を擬人化して考える。

 

用途と用例

・問題解決が個人攻撃に陥っているとき

・問題に取り込まれ何をすればいいかわからないとき

 

31 現状分析ツリー

エリヤフ・ゴールドラット

https://toc-consulting.jp/toc/thinkingprocess/

 

1.原因-問題面-結果をリストアップ

2.エンティティ同士を因果関係で結びつける

3.論理関係をチェックし、必要なエンティティを追加する

4.ツリーを完成させ、悪循環ループ、中核問題、根本原因を発見する

 

用途と用例

・複数の問題の関係を把握する

・問題を生み出している悪循環を浮かび上がらせる

 

32 因果ループ図

デニス・メドウズ

 

1.問題を理解するのに欠かせない要素を見つける

2.要素同士の関係を因果関係を表す矢印を使って描く

3.ループが拡張循環か平衡循環かを明示する

 

用途と用例

・悪循環と好循環を把握する

・要素間の関係を図解化する

 

33 スケーリング・クエスチョン

ティーブ・ド・シェイザー

インスー・キム・バーグを

 

数値化、点数化することで、問題の達成度を自覚させる

 

用途と用例

・現状や進捗状況を把握する

・具体的目標を見出し、次のアクションを生む

・良い例外、前向きの変化を捉える

 

34 エスノグラフィー→民族誌

ブロニスロウ・マリノフスキ

 

ある民族の特徴を調査するためにその民族の生活に入り込み、長期間にわたって彼らの生活スタイルを観察し、対話して、文化や行動様式の詳細を記録していく

 

用途と用例

・当事者が言語化しない/できないデータが必要なとき

潜在的なニーズや価値観を把握したいとき

 

35 二重傾聴

マイケル・ホワイト


 [傾聴]しながら、話の中の例外に注目する
・例外表現
・逆接の前後
・リソースの欠如
・否定が100%ではない

用途と用例

・問題の訴えから解決の手掛かりを得たいとき

悲観主義の悪循環から抜け出す手がかりを得たいとき

 

36 ピレネーの地図

カール・E・ワイク

明確なプランが思いつかないまま問題に対応しなくてはならないときに、何でもいいから使えそうな既存の類似プランを「たたき台」にする。その仮のプランが足がかりとなり、的確な解決法が浮かび上がる可能性が高まる。

 

用途と用例

・プランを立てることが難しいとき

・集団で意思決定をしなければならないとき

 

37 症状処方

ミルトン・エリクソン

https://toyokeizai.net/articles/-/204743?page=4

取り除きたい問題をあえて促す

 

治療的ダブルバインド

 

用途と用例

・解決の努力が問題を生み出す安久俊寛の一部になっているとき

・意識的努力が余計に問題を悪化させているとき

 

 

01 100年ルール

02 ニーバーの仕分け

03 ノミナル・グループ・プロセス

04 キャメロット

05 佐藤の問題構造図式

06 ティンバーゲンの4つの問い

07 ロジック・ツリー

08 特性要因図

09 文献調査

10 力まかせ探索

11 フェルミ推定

12 マインドマップ(R)

13 ブレインライティング

14 コンセプトマップ

15 KJ法

16 お山の大将

17 フランクリンの功罪表

18 機会費用

19 ケプナー・トリゴーの決定分析

20 ぐずぐず主義克服シート

21 過程決定計画図

22 オデュッセウスの鎖

23 行動デザインシート

24 セルフモニタリング

25 問題解決のタイムライン

26 フロイドの解き直し

27 ミラクル・クエスチョン

28 推論の梯子

29 リフレーミング

30 問題への相談

31 現状分析ツリー

32 因果ループ図

33 スケーリング・クエスチョン

34 エスノグラフィー

35 二重傾聴

36 ピレネーの地図

37 症状処方

 

心はこうして創られる

 

 

考えや動機を完璧に正しく説明するためには、心の中をしっかりのぞき込むことはできない。

 

人間の真の同期を取り出すことはできない。見つけるのが難しいのではなく、見つけるべきものは何もないからだ。

 

内観という処理は、何かを知覚しているのではなく、創作している。

 

信念、欲望、希望、恐怖は虚構。

五感さえ虚構。

すかすかな感覚経験の断片をつなぎ合わせる

 

クレショフ効果

無関係の画像や映像を連続して見た場合、無意識に関連づけて考えてしまう

 

マインドフルネス

自分の思考や感情を作り話であると、離れることも批判することも破棄することも自分で選べるようにすること

 

脳がする計算は、ニューロンという処理単位が数多く結合した協働の結果。ひとつひとつのニューロンは遅いが、脳のなかの各ネットワークや各主要領域が、多数のニューロンの協調的な活動のパターンを産み出す。

ニューロンというのろまな計算ユニットは、問題を無数の小さな欠片へと分割し、高密度に相互接続されたネットワークの全体で暫定的な解答の数々を同時並行的に共有する。脳が用いているのは、多数のニューロンからなる広大なネットワークの協働的な計算。

 

思考のサイクルの四つの原理

・注意とは解釈の過程→標的となる情報に注目

・感覚情報について意識的に経験できるのはその解釈のみ→意味のあるまとまりを見つける

・非感覚情報の意識的経験はありえない。

・一つ一つの意識的思考は感覚入力から意味を持ったまとまりを創造するプロセス→思考のサイクルは逐次的

クネビンフレームワークとVUCA

Cynefin Framwork (クネビンフレームワーク
https://thecynefin.co/complex-domain-model-april2013-edition/

VUCAフレームワーク
https://iandco.jp/%E6%88%A6%E7%95%A5%E3%83%A2%E3%83%87%E3%83%AB/vuca%E3%83%95%E3%83%AC%E3%83%BC%E3%83%A0%E3%83%AF%E3%83%BC%E3%82%AF/

VUCAのレベル0はPDCAで、レベル1から4まではOODAループで。
https://i0.wp.com/iandco.jp/wp/wp-content/uploads/2020/10/Cynefin-Framework-1.png?resize=700%2C529&ssl=1

https://iandco.jp/ooda/cynefin/#:~:text=%E3%82%AF%E3%83%8D%E3%83%93%E3%83%B3%EF%BC%88%E3%82%AB%E3%83%8D%E3%83%B4%E3%82%A3%E3%83%B3%EF%BC%89%E3%83%95%E3%83%AC%E3%83%BC%E3%83%A0%E3%83%AF%E3%83%BC%E3%82%AF%20Cynefin,%E4%BD%93%E7%B3%BB%E3%81%A5%E3%81%91%E3%81%9F%E3%82%82%E3%81%AE%E3%81%A7%E3%81%99%E3%80%82