戦略とは「違いを作ってつなげる」こと
戦略には、競争戦略と全社戦略がある。
競争戦略は競争の土俵が決まっていて、そこで他者とどのように向き合うか。
全社戦略は企業内で、どの事業に優先的に経営資源を振り向けるべきか。
著者も書いているようにストーリーについて書くならば面白くないといけない。
僕はそもそも「ストーリー」とはなにかがわからない。
動画、儲け話・・・・・
これに対しての著者の答えは、「ストーリーは何ではないのか」をあげている。
つまり、従来の静止画的な戦略論を、「アクションリスト」「法則」「テンプレート」「ベストプラクティス」「シミュレーション」「ゲーム」の六つに分けて検討している。
ストーリーとしての競争戦略は、「違い」と「つながり」という二つの戦略の本質のうち、後者に軸足を置いている。
競争戦略は、「誰に」「何を」「どうやって」提供するのかについての企業のさまざまな「打ち手」で構成されている。戦略は競合他社との違いをつくることだ。つまり、さまざまな打ち手は他社との違いをつくるものでなければならない。
戦略の本質は、「違い」を作って、それを「つなげる」ことである。
よい戦略を作るためには、個別の差別化要素がばらばらに存在しているのではなく、明確な因果関係を持った「思わず人に話したくなる」ようなストーリーとなっていなければならない。
メモ
http://www.waseda.jp/sem-inoue/file/archives/2016_class_story.pdf
・セオリーXとY
http://ppm-mm.jugem.jp/?eid=328
セオリーＸ、セオリーＹとは、ダグラス・マグレガー氏が提唱した使用者と労働者の関係において経営者として考えるべき組織管理論。
権限行使と命令統制による経営手法をセオリーＸ、統合と自己統制による経営手法をセオリーＹ。
人にはＸ理論型とＹ理論型との二種類がいて、対応するように経営手法も異なるやり方がある。
- セオリーＸ型
『人は本来なまけ者で、責任をとりたがらず、放っておくと仕事をしなくなる』
従って、
『強制や命令による管理が必要で、権限行使による命令統制、あるいは、アメとムチによる経営、目標が達成できなければ懲罰をする信賞必罰経営が必要な経営手法である』とするもの。
- セオリーＹ型
『人は本来進んで働きたがる働き者で、自己実現のために自主的に行動、向上心をもって問題解決などを図るものだ』
従って、『働く者の自主性を尊重、より高次元の欲求を実現させるための目標管理制度や経営参加制度などを行う経営手法であるべきだ』とするもの。
・セオリーZ
会社内組織あるいは人という環境だけでなく、底辺に取り巻く公私を問わぬ社会思想・社会基盤・主義主張等などの環境を考慮しつつ、理想的なＺ型を目指すことはすなわち、自己矛盾を孕みながらの改革をする
http://ppm-mm.jugem.jp/?eid=329
・セオリーG
「セオリーなんかじゃ経営できない」
http://president.jp/articles/-/6901
■アマゾンのビジネスモデルと戦略のストーリー
http://president.jp/articles/-/7357?page=2
ビジネスモデルは、自社、顧客、サプライヤーなどの空間的な配置形態を示しているにすぎない。
戦略ストーリーでは、「アマゾンならではのユニークな購買体験を提供すれば、トラフィックが増大する。多くの人が訪れるサイトになれば、出版社などの売り手を引きつけ、セレクションが充実する。すると顧客の経験をさらに充実させ、トラフィックが上がっていく……」という時間展開を含んだ好循環の因果論理が一目瞭然になっている。
■競争戦略論にも二つの違った「流派」がある。
・「種類の違い」を重視するのが「ポジショニング(SP:Strategic Position)」。
→他者と違ったことをする
・「程度の違い」に競争優位の源泉を求める「組織能力(OC:Organitional Capability)」。
→他者と違ったものを持つ
SP-OCマトリックス
しまむらの強みは「仕組みを構築してしまえば、外部から推測することが難しく、まねしにくい。形だけ似たものをつくるならすぐできる。でも仕組みに立ち入って聞く人はあまりいない。実は質問できないところにポイントがある。全体の仕組みをセットで構築すれば、一部だけ他社がまねしても、まとまりとしての全体が実現できず、良い結果に結びつかない。
■戦略ストーリーの５Ｃ
http://www.bbt757.com/servlet/content/17458.html
(1)競争優位(Competitive Advantage)利益創出の最終的な論理。起承転結の結。
(2)コンセプト(Concept)本質的な顧客価値の定義。起承転結の起。
(3)構成要素(Components)競合他社との違い。起承転結の承。
(4)クリティカル・コア(Critical Core)独自性と一貫性の源泉となる中核的な構成要素。起承転結の転。
(6)一貫性(Consistency)構成要素をつなぐ因果論理。ストーリーの評価基準。
WTP(Willingness To Pay)-C(Cost)=P(profit)
■ストーリーの一貫性の次元
ストリーの強さ、太さ、長さに
-
- -
始まりはコンセプト
→起承転結の起
キラーパスを組み込む
→起承転結の転
■戦略ストーリーの「骨法10ヶ条」
http://www.bbt757.com/servlet/content/17462.html
(1)エンディングから考える
最終的にどのようなコンセプトで利益を生み出すのかという「結」を考えてから、戦略を作るとよい。
(2)普通の人々の本性を直視する
全員に好かれる必要はないが、あまりにもエッジの効いた戦略は、機能しない。10人のうち３〜4人がよいと思う戦略を目指すべきである。
(3)悲観主義で論理を詰める
机上でたてた戦略がそのまま現場で通用するとは限らない。うまくいかなくて当たり前だという姿勢で取り組むべきである。
(4)物事が起きる順序にこだわる
一足飛びに成功を目指すのではなく、順序立てて目標に近づいていくことが重要である。
(5)過去から未来を構想する
有効な戦略は、必ずその企業の過去の状況や歴史と結びついている。未来は、過去と結びついていることを知らなければならない。
(6)失敗を避けようとしない
より早く、小さく、明瞭に失敗することで、大きく致命的な失敗を避けることができる。
(7)賢者の盲点を衝く
一見非合理な合理性は、他社に模倣されにくい。その業界の賢者が理解できないような戦略を目指すように心がける。
トヨタ生産方式を見て
改善活動→現場がバラバラにやっていては、系統だった組織的な問題解決ができない
小ロット生産→同種の作業をまとめて処理して効率をあげるバッチ方式ができていない
(8)競争他社に対してオープンに構える
賢者の盲点を衝くような優れた戦略は、容易に模倣されることはない。むしろ、他社を自滅に追い込むこともあるので、オープンに構えるべきである。
(9)抽象化で本質をつかむ
個別企業の具体的戦略を見ていても、本質は理解できない。抽象化することで、戦略の本質をつかむ努力をすることが必要である。
(10)思わず人に話したくなる話をする
リーダーの条件は「話が面白い」ことである。優れたリーダーは、自分が面白いと思った話に努力を投入し、それが浸透し、実行される戦略となるのである。
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メモ
http://www.waseda.jp/sem-inoue/file/archives/2016_class_story.pdf
