https://www.jstage.jst.go.jp/article/johokanri/58/5/58_361/_html/-char/ja
ビジュアルディクショナリー 英和大事典
イギリスのＤＫ（ドーキング・キンダースリー）が発刊した Visual Dictionary の訳書なので、「英和辞典」となっているが「ビジュアルディクショナリー」なので、「絵」からさがせる。つまり、「和英辞典」にもなる。さらに名前が分からないものをさがせる。「ビジュアル」な性質上、名詞しか採り上げられていないのが残念。
「利他」とは何か
東京工業大学の「未来の人類研究センター」の先生方が書かれているのが興味深い。
利他において、相手をコントロールすることが最大の敵。
利他とは、「聞くこと」を通じて、相手の隠れた可能性を引き出すことであると同時に、自分を変えること。
そのためには、こちらから善意を押しつけるのではなく、むしろ「うつわ」のように「余白」を持つことが必要。
「利他」の反対語は「利己」ですが、このふたつは常に対立するものではなく、メビウスの輪のようにつながっています。利他的な行為には、時に「いい人間だと思われたい」とか「社会的な評価を得たい」といった利己心が含まれています。利他的になろうとすることが利己的であるという逆説が、利他/利己をめぐるメビウスの輪です。
リーダーシップの教科書
第１章 リーダーシップとマネジメントの違い
リーダーシップとマネジメントの違い
・リーダーシップ
変化に対処する能力、変革をおこす力、近年の変化が激しい状況下で重要視される
・マネジメント
複雑な状況に適切に対応できる能力、近代の大組織の出現によって生まれた
「方向性の設定」vs.「計画と予算の策定」
「人心の統合」vs.「組織編成と人員配置」
「動機付け」vs.「統制と問題解決」
リーダーシップ重視の文化を醸成する
第２章 プロフェッショナルマネジャーの行動原理
マネジャーはリーダーでなくともよい
・必要不可欠な知識を獲得する
・アクションプランを作成する
・行動する
・「私」ではなく「我々」の立場で考え発言する
第３章 リーダーシップの新しい使命
適応のリーダーシップが求められている
【原則１】バルコニーに上がれ
【原則２】いま必要な改革は適応への挑戦なのかを見極める
【原則３】適応への苦痛を調整する
【原則４】注意力を鍛え続ける
【原則５】社員に問題を発見させ、みずから解決させる
【原則６】ボトムアップのリーダーシップを擁護し大切に育てる
リーダーシップとは学習の産物である
第４章 共感のリーダーシップ
部下をやる気にさせるリーダーの資質
第１の資質：みずからの弱点を認める
第２の資質：直感を信じる
第３の資質：タフ・エンパシーを実践する
第４の資質：他人との違いを隠さない
第５章 挫折がリーダーシップの糧となる
リアルリーダーは「クルーシブル(厳しい試練)」を糧にする
異文化に身を置くことでみずからを内省する
性や人種の壁を乗り越える
暗闇の中でも光を見出す精神力
メンターの期待に応える
リーダーシップの源泉となる２つの力
・状況認識力
・強靭な精神力
第６章 レベル５リーダーシップ
レベル５リーダーシップ１：現実に対する強烈かつ禁欲的とさえいえる「決意」
レベル５リーダーシップ２：関わったすべての案件で最高を目指す「情熱」
レベル５リーダーシップ３：スタッフを称賛し、みずからを語らない「謙虚さ」
第７章 変革リーダーへの進化
リーダーシップを左右する７種類の行動論理
・他者利用型
・利害調整型
・専門家型
・目標達成型
・個人尊重型
・戦略家型
・改革者型
第９章 完全なるリーダーはいらない
「分散型リーダーシップ」
・「状況認識」に取り組む
・「人間関係」を築く
・「ビジョン」を描く
・「創意工夫」を促す
４つの能力のバランスを図る
〔EQの第１の因子〕自己認識
〔EQの第２の因子〕自己統制
〔EQの第３の因子〕モチベーション
〔EQの第４の因子〕共感
〔EQの第５の因子〕ソーシャルスキル
===
目次
はじめに
第１章 リーダーシップとマネジメントの違い
ジョン・Ｐ・コッター ハーバード・ビジネス・スクール 名誉教授
リーダーシップとマネジメントは補完関係にある
リーダーシップとマネジメントの違い
「方向性の設定」vs.「計画と予算の策定」
「人心の統合」vs.「組織編成と人員配置」
「動機付け」vs.「統制と問題解決」
リーダーシップ重視の文化を醸成する
第２章 プロフェッショナルマネジャーの行動原理
マネジャーはリーダーでなくともよい
必要不可欠な知識を獲得する
アクションプランを作成する
行動する
「私」ではなく「我々」の立場で考え発言する
第３章 リーダーシップの新しい使命
ロナルド・Ａ・ハイフェッツ ハーバード大学 ジョン・Ｆ・ケネディ行政大学院 上級講師
ドナルド・Ｌ・ローリー オイスター・インターナショナル 共同創設者
適応のリーダーシップが求められている
【原則１】バルコニーに上がれ
【原則２】いま必要な改革は適応への挑戦なのかを見極める
【原則３】適応への苦痛を調整する
【原則４】注意力を鍛え続ける
【原則５】社員に問題を発見させ、みずから解決させる
【原則６】ボトムアップのリーダーシップを擁護し大切に育てる
KPMGオランダの変革
リーダーシップとは学習の産物である
第４章 共感のリーダーシップ
ロバート・ゴーフィー ロンドン・ビジネススクール 教授
ガレス・ジョーンズ BBC 人事・社内コミュニケーション担当役員
部下をやる気にさせるリーダーの資質
第１の資質：みずからの弱点を認める
第２の資質：直感を信じる
第３の資質：タフ・エンパシーを実践する
第４の資質：他人との違いを隠さない
リーダーシップは日常の中で示される
リーダーシップ神話を解明する
第５章 挫折がリーダーシップの糧となる
ウォレン・Ｇ・ベニス 南カリフォルニア大学 特別教授
ロバート・Ｊ・トーマス アクセンチュア 戦略的変革研究所 アソシエートパートナー
リアルリーダーは「クルーシブル」を糧にする
異文化に身を置くことでみずからを内省する
性や人種の壁を乗り越える
暗闇の中でも光を見出す精神力
メンターの期待に応える
リーダーシップの源泉となる２つの力
第６章 レベル５リーダーシップ
ジム・コリンズ コンサルタント
P&Gを打ち負かした謙虚で無名の男
偉大な企業への変身にレベル５リーダーの存在は必要不可欠
レベル５リーダーシップ１：現実に対する強烈かつ禁欲的とさえいえる「決意」
コンセプトではなく事実としてのレベル５
レベル５リーダーシップ２：関わったすべての案件で最高を目指す「情熱」
レベル５リーダーシップ３：スタッフを称賛し、みずからを語らない「謙虚さ」
会社再建に必要なら親戚社員も解雇
代々継承してきた名前も伝統事業も捨てる
レベル４と５の差は後継者選びに表れる
「窓」と「鏡」に何が見えるのか
先天的なものか後天的に育成できるか
レベル５リーダーという理想を目指して
第７章 変革リーダーへの進化
デイビッド・ルーク ハートヒル・コンサルティング パートナー
ウィリアム・Ｒ・トーバート ボストン・カレッジ キャロルスクール・オブ・マネジメント 教授
リーダーシップを左右する行動論理
７種類の行動論理
自己変革を促し進化させるコツ
専門家型から目標達成型へ
目標達成型から個人尊重型へ
戦略家型へ、そして戦略家型を超えて
組織の行動論理も変えられる
第８章 自分らしいリーダーシップ
ビル・ジョージ ハーバード・ビジネス・スクール教授
ピーター・シムズ 元 スタンフォード経営大学院 講師
アンドリュー・Ｎ・マクリーン 元 ハーバード・ビジネス・スクール 研究員
ダイアナ・メイヤー 元 シティグループ 執行役員
自分らしさを貫くリーダーとは
リーダーとして成功する条件は存在しない
みずからの内にあるリーダーシップを見つける
自分史をひも解く
自分の本質を理解する
価値観に基づいて行動する
自分の満足感や幸福感に注目する
サポーターを集める
地に足のついた堅実な生活を送る
周囲を力づける
リーダーシップの目的とは
第９章 完全なるリーダーはいらない
デボラ・アンコーナ マサチューセッツ工科大学 スローンスクール・オブ・マネジメント 教授
トーマス・Ｗ・マローン マサチューセッツ工科大学 スローンスクール・オブ・マネジメント 教授
ワンダ・Ｊ・オーリコフスキー マサチューセッツ工科大学 スローンスクール・オブ・マネジメント 教授
ピーター・Ｍ・センゲ マサチューセッツ工科大学 スローンスクール・オブ・マネジメント 上級講師
「分散型リーダーシップ」とは
「状況認識」に取り組む
「人間関係」を築く
「ビジョン」を描く
「創意工夫」を促す
４つの能力のバランスを図る
ダニエル・ゴールマン 心理学者
EQはビジネスマンの必須条件
コンピテンシーモデルでEQを測定する
〔EQの第１の因子〕自己認識
〔EQの第２の因子〕自己統制
〔EQの第３の因子〕モチベーション
〔EQの第４の因子〕共感
〔EQの第５の因子〕ソーシャルスキル
企業変革の教科書
第１章 企業変革の落とし穴
100を超える変革事例からの教訓
・「変革は緊急課題である」ことが全社に徹底されない
・変革推進チームのリーダーシップが不十分である
・ビジョンが見えない
・社内コミュニケーションが絶対的に不足している
・ビジョンの障害を放置してしまう
・計画的な短期的成果の欠如
・早すぎる勝利宣言
・変革の成果が浸透不足である
ジョン・コッターの企業変革の8段階
①企業内に危機意識を生み出す
②変革推進チームを築く
③変革のビジョンと戦略を生み出す
④ビジョンや戦略を組織全体に伝達・周知徹底
⑤従業員の自発を促しビジョン実現へのサポート
⑥短期的成果を上げるための計画策定と実行・実現
⑦改善成果の定着・さらなる変革の推進と実現
⑧企業文化に変革アプローチを定着させて根付かせる
第２章 説得が変革の土壌をつくる
変革を始める前に「説得作戦」を展開せよ
説得作戦１ 変革を受け入れる下地を整える
説得作戦２ 情報やメッセージを解釈するフレームワークを提供する
説得作戦３ 社内の雰囲気を盛り上げる
説得作戦４ 望ましい習慣を徹底させる
第４章 個から始まるしなやかな組織改善
ボートを揺らしながら自分は水に落ちない方法
・波紋を呼ぶ自己表現を行う
・言葉の柔術を駆使する
・短期・長期の機会を利用する
・戦略的な関係を構築する
第５章 ティッピング・ポイント・リーダーシップ
組織において、信念や内的エネルギーの強い人の数が一定の臨界点を超えると、組織全体に新しい考えが急速に広がり、短期間で抜本的な変化が起こる。「ティッピング・ポイント・リーダーシップ」とは、こうした現象を起こすこと。
数字を挙げて改革の必要性を訴えても、人々にメッセージは伝わらない。問題点と現実を突き付けることが肝心。
資源不足の問題に直面した時、大切なのは、大きな見返りが期待できるところに資源を重点的に投入する。
・意識改革のハードルを突破する
・資源不足のハードルは迂回する
・意欲欠如のハードルを飛び越える
・社内政治のハードルを蹴り倒す
第６章 会社を変えたい人のサバイバルガイド
敵対的な環境での対処法
・渦中にありながら傍観者を装う
・中立派の指示を獲得する
・率先垂範せよ、責任転嫁するなかれ
・組織内の温度を調節する
自滅の道から逃れる
・欲望を抑える
・プライベートの自分と組織人の自分とを線引きする。
コスト削減は技術変革、戦略の見直しは適応変革
第７章 自己変革の心理学
変化に対する免疫反応を克服する
STEP１ 裏コミットメントの洗い出し
STEP２ 思い込みを自問自答する
STEP３ 思い込みを克服する
===
目次
はじめに
第１章 企業変革の落とし穴
ジョン・Ｐ・コッター ハーバード・ビジネス・スクール 教授
100を超える変革事例からの教訓
「変革は緊急課題である」ことが全社に徹底されない
変革推進チームのリーダーシップが不十分である
ビジョンが見えない
社内コミュニケーションが絶対的に不足している
ビジョンの障害を放置してしまう
計画的な短期的成果の欠如
早すぎる勝利宣言
変革の成果が浸透不足である
失敗を最小化することが成功のカギ
第２章 説得が変革の土壌をつくる
デイビッド・Ａ・ガービン ハーバード・ビジネス・スクール 教授
マイケル・Ａ・ロベルト ハーバード・ビジネス・スクール 助教授
変革を始める前に「説得作戦」を展開せよ
BIDMC：病院経営の素人によるターンアラウンド
説得作戦１ 変革を受け入れる下地を整える
説得作戦２ 情報やメッセージを解釈するフレームワークを提供する
説得作戦３ 社内の雰囲気を盛り上げる
説得作戦４ 望ましい習慣を徹底させる
説得は最大の武器
第３章 【インタビュー】IBMバリュー：終わりなき変革を求めて
サミュエル・Ｊ・パルミサーノ IBM 会長兼CEO
新生IBMの新しい価値観をつくる
適応力の高い組織には優れた価値観がある
価値観を中心としたマネジメントシステム
戦略と価値観
新しい価値観はどのように生まれたのか
何が変わったのか
新しい価値観と変革
第４章 個から始まるしなやかな組織改善
デブラ・Ｅ・メイヤーソン スタンフォード大学 経営大学院 客員教授
ボートを揺らしながら自分は水に落ちない方法
組織はいかにして変化するか
波紋を呼ぶ自己表現を行う
言葉の柔術を駆使する
短期・長期の機会を利用する
戦略的な関係を構築する
まずは対話から始める
第５章 ティッピング・ポイント・リーダーシップ
Ｗ・チャン・キム INSEAD 教授
レネ・モボルニュ INSEAD 准教授
短期間で構造改革を５回も成功させた男
意識改革のハードルを突破する
資源不足のハードルは迂回する
意欲欠如のハードルを飛び越える
社内政治のハードルを蹴り倒す
第６章 会社を変えたい人のサバイバルガイド
ロナルド・Ａ・ハイフェッツ ハーバード大学 ジョン・Ｆ・ケネディ・スクール 教授
マーティ・リンスキー ハーバード大学 ジョン・Ｆ・ケネディ・スクール 教授
変革リーダーは理不尽な危険にさらされている
敵対的な環境での対処法
自滅の道から逃れる
リーダーには喜びが待っている
第７章 自己変革の心理学
ロバート・キーガン ハーバード大学 教育学大学院 教授
ライザ・ラスコウ・レイヒー ハーバード大学 教育学大学院 チェンジ・リーダーシップ・グループ研究主任
心にひそむ裏コミットメントが変化を拒む
裏コミットメントを無視した施策は徒労に終わる
変化に対する免疫反応をえぐり出せ
STEP１ 裏コミットメントの洗い出し
STEP２ 思い込みを自問自答する
STEP３ 思い込みを克服する
マネジャー自身にも思い込みは存在する
第８章 変革成功の「暗号」を解く
マイケル・ビア ハーバード・ビジネス・スクール 名誉教授
ニティン・ノーリア ハーバード・ビジネス・スクール 教授
変革理論
２つの理論をめぐる物語
さまざまな矛盾や反対意見に対処する
第９章 DICE：変革プロジェクトの管理法
ハロルド・Ｌ・サーキン ボストン コンサルティング グループ シニアバイスプレジデント
ペリー・キーナン ボストン コンサルティング グループ シニアバイスプレジデント
アラン・ジャクソン ボストン コンサルティング グループ シニアバイスプレジデント
時間、社員数、財務面の障害を把握する
変革プロジェクトの成功確率を予測する
変革プロジェクトの定量評価システム
DICEの活用法
第10章 プログラム型組織改革の逆説
マイケル・ビア ハーバード・ビジネス・スクール 教授
ラッセル・Ａ・アイゼンスタット ハーバード・ビジネス・スクール 助教授
バート・スペクター ノースイースタン大学 経営大学院 准教授
ヒエラルキー型組織では新たなチャレンジに対応できない
プログラム型改革の陥穽
効果的な組織改革の６段階
経営首脳陣の役割
生物はなぜ死ぬのか
進化の法則
「変化して選択される」
過去5回の大量絶滅
オルドビス紀・デボン紀では生物の80%
ベルム紀では生物全体の95%
三畳紀では火山の大規模噴火などで75%
白亜紀では恐竜など70%
変化による多様性を生み出すのに有効な有性生殖の仕組みを持つ生物が、進化の過程で選択されて生き残ってきた。
有性生殖においては、子供のほうが親よりも多様性が高い。そのため、親でなく子供が生物学的に選択され、後に残る。私たち生き物が死ななければいけない大きな理由は「多様性」の維持のためである。
遺伝子の変化が多様性を生み出し、その多様性があるからこそ、死や絶滅によって生物は進化してきた。
死に方
アクシデント→食べられる
寿命→たとえば交尾を済ませるとバタバタと死ぬような昆虫的な死に方。
カブトムシを見てもわかりますが、硬い兜かぶとに包まれた成虫に比べると、軟らかいイモムシのような幼虫はかなり無防備です。
土や枯れ木の中に隠れてはいますが、モグラの大好物です。食べられて死ぬのもこの時期が多いです。成虫は木の上や、枯葉の下などの浅い地中にいるのでカラスやネコに狙われますが、食べられるリスクはずっと低いと思われます。
捕食されるリスクのみならず、幼虫は行動範囲が狭いという点がデメリットです。もし幼虫のまま成虫になれないとすると、近くにいる遺伝的に非常に近い個体との交尾しかできないため、多様性の確保という面ではいまいちです。
そこで、より運動性が高く捕食されにくい硬い体を持った「成虫」になるように進化したのでしょう。つまり交尾のために変態するのです。
それなら変態などというめんどうくさいことをしないで、最初から成虫の形で生まれてくればいいじゃないかと思う方もおられることでしょう。
バッタの仲間はそれに近く、幼虫と成虫が似ていますが、何度も脱皮する必要があり、そのときに動けない時間があるため捕食されるリスクはやはりあります。
一方、カブトムシのような硬い殻（兜）を持つ昆虫（甲虫）が脱皮するのは、現実的に不可能です。そのため、幼虫、蛹さなぎというリスクの高い形態を経る必要があります。それ以外にも幼虫の時期に大切な意味があります。
成虫になってからの食料やメスを奪い合う戦いに勝つためには、大きな体と長いツノが有利です。そのためには、モグラに食べられるリスクはあっても、長期間にわたる幼虫の時期にたくさん食べて体を大きくしておくほうが結果的には正解だったのでしょう。
ガン化のリスクを避ける機能
・免疫機構
・細胞老化機構
寿命に関わる遺伝子
・GPR1(栄養分である糖の代謝に関わる遺伝子)
GPR1が壊れると、酵母の寿命が約50％延長する。
この遺伝子にコードされているGpr1タンパク質は、糖センサーとして、糖が細胞の周りにあるのを細胞内部に伝えて、糖を利用する準備を促す作用がある。このセンサーがうまく働かないと外の栄養をうまく利用できなくなる。その結果、細胞の生育は遅くなり細胞小さくなるが寿命は長くなる。
・FOB1(DNAの複製を止めて組み換えを起こす)
・SIR2(非コードの転写を抑えて、「ずれた」組み換えを防ぐ
少なめの食事は健康にいい
・栄養がうまく利用できないと長生きになる理由
多くの生物では、栄養の摂取量が少し減ると寿命が延びる。酵母でも餌の糖分の割合減らすと、寿命が約３０％延長する。普通は２０回分裂して２日で死ぬが２６回分裂できる。生存している時間がかなり延長する。
・食餌を減らすと寿命が延びる理由(代謝の低下)
生物は呼吸によって栄養を燃やして、エネルギーを得ている。エネルギーは、細胞の活動や体温を維持するのにも使われる。栄養が多ければそれだけ「代謝が活発になる」。活性酸素などの副産物も多く出でる。活性酸素などが、ＤＮＡやタンパク質を酸化し働きを低下させる。活性酸素の量が食餌制限によって減少し寿命延長に貢献している。
そして、グルコースセンサーであるGpr1タンパク質がうまく機能しないとグルコースが十分にあってもそれを感知・利用できないので、カロリー制限と同様に代謝が低下し寿命延長の効果が得られる。GPR1以外のグルコース代謝に関わる遺伝子の変異も寿命を延長する。
｢地球温暖化｣の不都合な真実
人為的温暖化さえあやふやで、温暖化対策はほとんど意味がない。
シロクマは20年で20倍に 南極の氷も増加
大気に占めるCO2の割合は0.04%。
人間活動で排出するCO2は自然活動が排出するCO2の3.5%
地球の年間平均気温はこの20年間、「加速度的な上昇」の予測に反して横ばいを続けている。ゴアやＩＰＣＣが危機感をあおってとりあげてきた「地球の危機」の実例や予測はことごとく外れてしまっている。
温暖化で北極の海氷が解けて、シロクマが絶滅に向かうといって子どもたちを悲しませたが、現在、シロクマは２０年前の２０倍にまで急増している。ＮＡＳＡ衛星観測では南極の氷も増え続け、年ごとに最高記録を更新し、南極の氷融解が海面上昇の原因にならないことが判明した。また、海面上昇によって２０００年までに多くの国の沿岸の主要都市が水没するという国連の予測はとっくに失効している。加速度的な海面上昇は生じなかったばかりか、ツバルなどのミクロネシアの島島はサンゴ堆積や干拓などで面積を広げてさえいる。
１９８０年代末、イギリスの研究者が「数年のうちに雪を知らない子ばかりになる」と発表した。そうならなかったのでその１０年後の２０００年、大物環境活動家が「地球温暖化は降雪を増やす」と発言して取り繕った。こうしたなかで、一方向の「地球温暖化」でなく、どんなことでも説明できそうな「気候変動」を使う学者が増えてきた。
それにうってつけの事例として持ち出されてきたのが「異常気象」である。しかし、温暖化騒ぎから３０年のあいだ地球の気温は、わずか０・２℃から０・３℃の温度上昇で横ばいである。それが「異常な気象」を増やしたと断言できる研究機関はない。２００７年には「温暖化でハリケーンの数が倍増した」と騒がれた。だが、０７年から１７年まで、カテゴリー３以上のハリケーンはアメリカ本土に一個も上陸していない。万事がこんな具合である。
「９７％の科学者が合意」の嘘 数字捏造は茶飯事
IPCC関係の研究者が、名高い「97%」の証拠(論文1万1944編の「要旨」の部分)を具体的に分析したが、再現できなかった。その検証の結果、実際はそのうち中身が「合意」に合うのはわずか６４編(0.3-0.5%)。
人為的温暖化を疑う有力な科学者は1000名を超す。
IPCCの幹部にとって温暖化は宗教。
1960-1980年代には、地球寒冷化の論文が280篇以上も出ていた。
いま温暖化脅威論を叫ぶ科学者の一部はかつて寒冷化を警告していた。
「過去1000年近く、気温とCO2濃度に相関はなかった」
気象学者トム・ワイスミューラー
海面上昇のスピードは、100年以上ほとんど変わっていない。
→CO2増加による温暖化によって海面上昇しているのではなく、数千年にわたって上昇してきた。氷河がなくなったのもCO2増加による温暖化によって減少したのではなく、前から氷河は減少傾向にあった。
標高の低い太平洋の島々の面積も拡大中。
南極は明確な寒冷化傾向にあり、氷もじわじわ増えている。
グリーランドにおいて、いまより1930年代の方が高温で、各地の氷河と同様に、暖かい季節に後退し、寒くなったら、前進するだけ。
2005・2010・2015・2016年の“記録的高温”も測定誤差の範囲内だった。
地球の気温は、1998年ごろから20年以上、ほぼ横ばいのまま推移している。
ここ40年ほど、気温のモデル予測と実測値は、差がどんどん開いてきた。
過去140年以上、米国に上陸する大形ハリケーンの数は減少傾向にある。
米国で発生する強い竜巻の数は、1970年代から減少傾向にある。
世界全体で干ばつや洪水が増えた形跡はない。
・海面上昇のペースは過去100年以上ほぼ一定で、CO2排出が増えてから加速した気配はない。実のところ地球の海水面は、8000年前から現在まで、ほぼ同じペースで上がってきた（ｐ80）
「気候が変動しているかどうかも、人間活動が気候にどれほど影響するかも未知数」
NASA大気部門のジョン・S・テオン博士
「実のところIPCCは、人為的CO2温暖化説を広めるために国連が作ったロビー集団だといえる」
ジョン・マクリーン
「グリーンランドの氷河は過去100年間ずっと縮小中だから、人為的CO2とは関係ない」
デンマーク・オルフス大学の研究者
