第１章 リーダーシップとマネジメントの違い
リーダーシップとマネジメントの違い
・リーダーシップ
変化に対処する能力、変革をおこす力、近年の変化が激しい状況下で重要視される
・マネジメント
複雑な状況に適切に対応できる能力、近代の大組織の出現によって生まれた
「方向性の設定」vs.「計画と予算の策定」
「人心の統合」vs.「組織編成と人員配置」
「動機付け」vs.「統制と問題解決」
リーダーシップ重視の文化を醸成する
第２章 プロフェッショナルマネジャーの行動原理
マネジャーはリーダーでなくともよい
・必要不可欠な知識を獲得する
・アクションプランを作成する
・行動する
・「私」ではなく「我々」の立場で考え発言する
第３章 リーダーシップの新しい使命
適応のリーダーシップが求められている
【原則１】バルコニーに上がれ
【原則２】いま必要な改革は適応への挑戦なのかを見極める
【原則３】適応への苦痛を調整する
【原則４】注意力を鍛え続ける
【原則５】社員に問題を発見させ、みずから解決させる
【原則６】ボトムアップのリーダーシップを擁護し大切に育てる
リーダーシップとは学習の産物である
第４章 共感のリーダーシップ
部下をやる気にさせるリーダーの資質
第１の資質：みずからの弱点を認める
第２の資質：直感を信じる
第３の資質：タフ・エンパシーを実践する
第４の資質：他人との違いを隠さない
第５章 挫折がリーダーシップの糧となる
リアルリーダーは「クルーシブル(厳しい試練)」を糧にする
異文化に身を置くことでみずからを内省する
性や人種の壁を乗り越える
暗闇の中でも光を見出す精神力
メンターの期待に応える
リーダーシップの源泉となる２つの力
・状況認識力
・強靭な精神力
第６章 レベル５リーダーシップ
レベル５リーダーシップ１：現実に対する強烈かつ禁欲的とさえいえる「決意」
レベル５リーダーシップ２：関わったすべての案件で最高を目指す「情熱」
レベル５リーダーシップ３：スタッフを称賛し、みずからを語らない「謙虚さ」
第７章 変革リーダーへの進化
リーダーシップを左右する７種類の行動論理
・他者利用型
・利害調整型
・専門家型
・目標達成型
・個人尊重型
・戦略家型
・改革者型
第９章 完全なるリーダーはいらない
「分散型リーダーシップ」
・「状況認識」に取り組む
・「人間関係」を築く
・「ビジョン」を描く
・「創意工夫」を促す
４つの能力のバランスを図る
〔EQの第１の因子〕自己認識
〔EQの第２の因子〕自己統制
〔EQの第３の因子〕モチベーション
〔EQの第４の因子〕共感
〔EQの第５の因子〕ソーシャルスキル
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目次
はじめに
第１章 リーダーシップとマネジメントの違い
ジョン・Ｐ・コッター ハーバード・ビジネス・スクール 名誉教授
リーダーシップとマネジメントは補完関係にある
リーダーシップとマネジメントの違い
「方向性の設定」vs.「計画と予算の策定」
「人心の統合」vs.「組織編成と人員配置」
「動機付け」vs.「統制と問題解決」
リーダーシップ重視の文化を醸成する
第２章 プロフェッショナルマネジャーの行動原理
マネジャーはリーダーでなくともよい
必要不可欠な知識を獲得する
アクションプランを作成する
行動する
「私」ではなく「我々」の立場で考え発言する
第３章 リーダーシップの新しい使命
ロナルド・Ａ・ハイフェッツ ハーバード大学 ジョン・Ｆ・ケネディ行政大学院 上級講師
ドナルド・Ｌ・ローリー オイスター・インターナショナル 共同創設者
適応のリーダーシップが求められている
【原則１】バルコニーに上がれ
【原則２】いま必要な改革は適応への挑戦なのかを見極める
【原則３】適応への苦痛を調整する
【原則４】注意力を鍛え続ける
【原則５】社員に問題を発見させ、みずから解決させる
【原則６】ボトムアップのリーダーシップを擁護し大切に育てる
KPMGオランダの変革
リーダーシップとは学習の産物である
第４章 共感のリーダーシップ
ロバート・ゴーフィー ロンドン・ビジネススクール 教授
ガレス・ジョーンズ BBC 人事・社内コミュニケーション担当役員
部下をやる気にさせるリーダーの資質
第１の資質：みずからの弱点を認める
第２の資質：直感を信じる
第３の資質：タフ・エンパシーを実践する
第４の資質：他人との違いを隠さない
リーダーシップは日常の中で示される
リーダーシップ神話を解明する
第５章 挫折がリーダーシップの糧となる
ウォレン・Ｇ・ベニス 南カリフォルニア大学 特別教授
ロバート・Ｊ・トーマス アクセンチュア 戦略的変革研究所 アソシエートパートナー
リアルリーダーは「クルーシブル」を糧にする
異文化に身を置くことでみずからを内省する
性や人種の壁を乗り越える
暗闇の中でも光を見出す精神力
メンターの期待に応える
リーダーシップの源泉となる２つの力
第６章 レベル５リーダーシップ
ジム・コリンズ コンサルタント
P&Gを打ち負かした謙虚で無名の男
偉大な企業への変身にレベル５リーダーの存在は必要不可欠
レベル５リーダーシップ１：現実に対する強烈かつ禁欲的とさえいえる「決意」
コンセプトではなく事実としてのレベル５
レベル５リーダーシップ２：関わったすべての案件で最高を目指す「情熱」
レベル５リーダーシップ３：スタッフを称賛し、みずからを語らない「謙虚さ」
会社再建に必要なら親戚社員も解雇
代々継承してきた名前も伝統事業も捨てる
レベル４と５の差は後継者選びに表れる
「窓」と「鏡」に何が見えるのか
先天的なものか後天的に育成できるか
レベル５リーダーという理想を目指して
第７章 変革リーダーへの進化
デイビッド・ルーク ハートヒル・コンサルティング パートナー
ウィリアム・Ｒ・トーバート ボストン・カレッジ キャロルスクール・オブ・マネジメント 教授
リーダーシップを左右する行動論理
７種類の行動論理
自己変革を促し進化させるコツ
専門家型から目標達成型へ
目標達成型から個人尊重型へ
戦略家型へ、そして戦略家型を超えて
組織の行動論理も変えられる
第８章 自分らしいリーダーシップ
ビル・ジョージ ハーバード・ビジネス・スクール教授
ピーター・シムズ 元 スタンフォード経営大学院 講師
アンドリュー・Ｎ・マクリーン 元 ハーバード・ビジネス・スクール 研究員
ダイアナ・メイヤー 元 シティグループ 執行役員
自分らしさを貫くリーダーとは
リーダーとして成功する条件は存在しない
みずからの内にあるリーダーシップを見つける
自分史をひも解く
自分の本質を理解する
価値観に基づいて行動する
自分の満足感や幸福感に注目する
サポーターを集める
地に足のついた堅実な生活を送る
周囲を力づける
リーダーシップの目的とは
第９章 完全なるリーダーはいらない
デボラ・アンコーナ マサチューセッツ工科大学 スローンスクール・オブ・マネジメント 教授
トーマス・Ｗ・マローン マサチューセッツ工科大学 スローンスクール・オブ・マネジメント 教授
ワンダ・Ｊ・オーリコフスキー マサチューセッツ工科大学 スローンスクール・オブ・マネジメント 教授
ピーター・Ｍ・センゲ マサチューセッツ工科大学 スローンスクール・オブ・マネジメント 上級講師
「分散型リーダーシップ」とは
「状況認識」に取り組む
「人間関係」を築く
「ビジョン」を描く
「創意工夫」を促す
４つの能力のバランスを図る
ダニエル・ゴールマン 心理学者
EQはビジネスマンの必須条件
コンピテンシーモデルでEQを測定する
〔EQの第１の因子〕自己認識
〔EQの第２の因子〕自己統制
〔EQの第３の因子〕モチベーション
〔EQの第４の因子〕共感
〔EQの第５の因子〕ソーシャルスキル
