akon2.00βのよっぱらいの戯言

色しょく是食、食しょく是色

なぜ、DXは失敗するのか?

 

 

 

 

 

以下を読んでおいたほうが良い理解が深まる。

 

 

 

真の変革には、長期にわたって競合企業の先を行くための能力を構築することが含まれなければならない。

 

DXの失敗のほとんどはマネジメントが原因


真のDXは組織文化から

DXの壁は技術ではなく、変革のために文化が重要であることを人々に理解してもらう
ことが最も難しい。

 

Digital Disruption
第四次産業革命がビジネスと公共部門に与える影響

DX
第三次産業革命から第四次産業革命への企業及び社会の移行
つまり、デジタル技術をビジネスモデルの基盤にすること。

DXを成功させる5段階マネジメントモデル
第1段階:基礎
組織内のプロセスをデジタル技術で自動化
・献身的なオーナーシップ
・反復
第2段階:個別対応
変革に向けた部門単位での破壊
・権限強化
→変革に向けた権限強化の要素
-MTP
人々の意欲を高め、ゴールに向かって引っ張ってい来るような、野心的で高い志を掲げた目標を明らかにする。
-上空援護
リスクを冒し、失敗から学ぶことを可能にするもので、変革チームに試行錯誤しながら進む自由を与える。
-個人的関与
リーダーが目に見える個人的なコミットメントを示し、個人的な成功と変革の成功を並列させる。
-勢い付け
変革の歯車が回り続けるよう、パイロットプログラムを通じてクイック・ウィンを達成して勢いを付ける。

・梯子の選択
デジタルのレバレッジ(梃子)ポイント
破壊的変化を次々に成功させている企業は、破壊的なビジネスモデルを構築したり実現したりするために、デジタル技術を最も活用できる場所を把握するという能力
デジタル・レバレッジポイントとは、第4次産業革命において、テクノロジーが最も変革効果をもたらす、企業内の領域を指す。

DXのための革新的なアイデアへと変換するためのステップ
-戦略的な機会やペインポイントからスタートする。
-デジタルの可能性を理解する。
指数関数型テクノロジー、指数関数型プロセス、指数関数型エコシステムが生み出す「パーフェクトストーム」は、あらゆる領域に破壊的変化を生み出すことができる。
-戦略的な機会やペインポイントを、デジタルを活用した革新的なアイデアに変換する。
DXは自動化だけでなく再構築が必要であり、デザイン思考は、複雑な状況であっても新しい画期的なアイデアを思いつくことのできるツールである。


第3段階:部分連携
組織を横断する戦略的変革に向けた、部門間での連携された破壊。
・効果的な変革モデル
・戦略の充足性
第4段階:全体連携
DXに向けた、組織全体での破壊。
・デジタル再編成
・知識のアップデート
-デジタルケイパビリティを常に最新の状態に保つのに役立つ原則
 破壊的変化の可能性を追うが、実用化されたイノベーションのみに投資する。
 後から来る快速列車を待たず、今来ている鈍行に乗る。
 すぐに効果が得られる「使い捨て」のソリューションを探す。
-最新のテクノロジーに関する知識を、最新の状態に保てるようにするための主な方法
 経営者向けの学習機会を創出する。
 VCやスタートアップ企業と連携する。
 パートナーを活用する。
 APIを介してデータを開放する。
 デジタルアンバサダーの力を借りる。

第5段階:DNA化
ビジネスモデルの根幹となり、デジタル技術による改革を常に実施する、永続的な組織文化の定着
アジャイル文化
アジャイルな文化を定着させるためのチェックリスト
「DXの離陸を支えるアジャイルな文化は組織内に定着しているか」と
記述されており、再帰表現なので理解できず。
・現状維持

https://dxr.jp/uploads/2021/05/3.png

 

Doing digital(デジタルをする) とBeing digital(デジタルになる)
Doing digital(デジタルをする) 
デジタル技術の活用により、新しいサービスや製品開発を行い、収益性・業務効率を向上させること
Being digital(デジタルになる)
デジタル化を継続的に邁進し、適応し続けるためのリーダーシップと能力を具備した企業へ進化すること

なぜ、米国でメートル法の導入に失敗したか
MTP、空気、スキン、パイプラインの4つの要素が欠けていた。
これはDXが失敗する要因でもある。
・MTP(Massive Transformative Purpose:トランスフォーメーションの巨大な目的)
通常のビジョンステートメントとは、スケールが異なる。人々をワクワクさせるような壮大な目的を掲げることが重要。
・空気
変化を促進しようという空気を醸成するのは経営者の責任。経営者が、プロジェクトへの関与レベルに沿ったメッセージを発信する必要がある。
・スキン
「自分の発言や行動に自らリスクを背負っている:have skin in the game」
経営者がhave skin、つまりプロジェクトに社運をかけるぐらいの意気込みが必要。
・パイプライン
小分けのプロジェクトを順番に1つ1つクリアしていく工程。
ワシントン・ポスト紙はいかにして業績を回復したか
ビジョンの作成
→ローカル紙であったワシントンポストを、ナショナル紙にするというビジョン
デジタルカンパニーへの大転換
→ソフトウェアを一から内製化する
ワシントンポストがデジタル化する中で培った知見を盛り込んだデジタル化支援ツール「アーク・パブリッシング」をローカルの新聞社に販売

 

「70-20-10」モデルのように効果的なポートフォリオを実行することは、DXの計画を持続可能なものにするのに役立つ。
ムーンショット思考(10Xアプローチ)は、70-20-10のミックスにおける最後の10に相当するアイデアを生み出す強力なツールとなる。

「70-20-10」モデル
・人員の70%が中核となるビジネスに専念する
・人員の20%がそれに隣接するプロジェクトに携わる
・人員の10%がこれらとは無関係な新規事業に割り当てられる。

ムーンショット思考(10Xアプローチ)
10%の改善より10倍を目指す方が簡単な場合がある。
このためには既存のパラダイムをすべて破壊する必要がある。

Google Xは「変革とは規律をもって多くのアイデアの中から、本当に実行可能なアイデアを見つけること」だと考えている。テクノロジーだけではなく、チェンジマネジメントの観点から機会を総合的に捉え、技術的側面と財務的側面の両方を極めて厳格に実行するという規律が、彼らを際立たせている。

 

 

 GBS/SSCの役割

https://www.ey.com/ja_jp/consulting/global-business-services

 

https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/ey-com/ja_jp/topics/consulting/global-business-services/images/ey-global-business-services.png.rendition.1800.1200.png

 

 

5つの指数関数型テクノロジーの使い方

 

規律のチェックリスト