akon2.00βのよっぱらいの戯言

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DX戦略立案書

 

CC─DIV

C:顧客市場(Customers)

C:競合他社(Competitors)

D:データ(Data)

I:革新性(Innovation)

V:顧客価値(Value)

 

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顧客(Customers)=顧客ネットワークを活用する
デジタル時代においては、マス・マーケットという言葉よりも、顧客ネットワークという言葉によって説明される世界に移行している。

顧客はお互いが絶えずつながっており、それぞれが影響を与え合っており、企業の評判やブランドをも形作っている。

デジタル・ツールの活用によって、製品を発見し、評価し、購入し、使用する方法が変わってきたし、ブランドと価値観を共有し、交流し、つながりを保つ方法も変わってきている。

顧客を販売のターゲットとして見るべきではないし、相互につながっている顧客は最高のフォーカス・グループであり、ブランドの擁護者であり、イノベーションのパートナーであると認識する必要がある。

 

顧客ネットワークを活用する。

顧客が新たなデジタル体験に入ることを促す反復パターン

・接続:顧客はデジタル・データやコンテンツ、相互作用に可能な限り迅速に、簡単にそして柔軟に接続したいと考えている。
・参加:顧客は感覚的で双方向で、かつニーズに合ったデジタル・コンテンツに参加したいと考えている。
・適応:顧客は情報、製品、サービスの幅広い集合体の中から選択し、自分なりに修正を加えて、経験をカスタマイズしたいと考えている。
・統合:顧客は自らの経験やアイデア、意見をテキストや画像、ソーシャルリンクを通じて互いに共有し、つながりたいと考えている。
・協働:社会的動物である人間は、誰かと一緒に何かを成し遂げたいと考えるようにできているため、顧客はオープン・プラットフォームを通じて、共通プロジェクトや目標のために協働しようとする。

 

効果的な顧客戦略を創造するためには、戦略的資産としての顧客、再考されたマーケティング・ファネル、購買までのデジタル・パス、5つの核となる顧客ネットワーク行動(接続、参加、適応、結合、協働)などを理解しておく必要がある。

 

組織の課題を解決する。

・企業内部の顧客ネットワークに力を与える。
そのためには、企業文化を変革し、効果的な社員ネットワークを育てる。
・新たなスキルを加えて、古い習慣と入れ替える。
特に、マーケティング、広報、営業、サービスなどの顧客と直接接する部門では、新たなスキルを習得しなければならない。
・縦割りサイロの橋渡しをする。
部門のお互いの文化、予算、優先順位の違いを超えて効果的に協働し、顧客の全体験を企業とそのブランドに統合する必要がある。

 

競合(Competition)=プラットフォームを構築する
他社とどのように競争し、協力するか。

プラットフォームとは、2つまたはそれ以上の異なるタイプの顧客の直接的な相互作用を促進することで価値をつくり出す事業のことで、3つのキーポイントがある。

・異なるタイプの顧客
異なる立ち位置の人々を一堂に集わせることで、それぞれが異なる役割を果たし、さまざまな価値が享受されるところにプラットフォーム独自のダイナミックスが生まれる。
・直接的相互作用
2つかそれ以上の立ち位置の人々が、一定の独自性を保ちつつ、直接やり取りする機会を持つことがプラットフォームによって可能となる。
・促進
相互作用はプラットフォーム・ビジネスによって命令されるものではないが、プラットフォーム経由で行われ、プラットフォームによって促進される。
製品だけではなくプラットフォームを構築する。

 

組織の課題を解決する。

・中間流域の役割変化
主力のチャネルとの協働とそれを飛び越えた展開という二つの選択肢「チャネル・コンフリクト」を確認し、適切に境界線を引く。
・競争のメンタリティ
競争を単なるゼロ・サムのスポーツ競技会のようなものと捉えず、戦う場所と戦わない場所とをわきまえた、ダイナミックな生態系を構築する。
・開放性
外部の異なった関係者に高い独自性を認めながら、独自の価値をプラットフォームに提供させることで成長させる。

 

データ(Data)=データを資産に変える
データをどのように生み出し、管理し、活用するか。

 

データを資産に変える。

長期的な事業価値を生むためには、正しいデータを集めることと、データを効果的に適用することの両方が求められる。

 

データを事業価値に変える4つのテンプレート

インサイト
これまで見えなかった関係、パターン、影響力を明らかにすることで、顧客データは企業に巨大な価値をもたらす。
・ターゲティング
標的市場を絞り込み、自社ビジネスに最もふさわしい顧客を特定することで、顧客とあらゆる相互作用を通して得られるデータを、さらに良い結果を導き出すのに役立てることができる。
・パーソナライゼーション
顧客それぞれが、意味があり、価値があると感じられるよう個別に扱い、メッセージング、オファー、価格設定、サービスを個々の顧客ニーズに合わせたものにすれば、企業は提供する価値を高めることができる。
・コンテクスト
参照の枠組み(基準座標)を提供し、特定顧客の行動や結果が、母集団とどう違っているかを説明するものであり、これによって企業にも顧客にも新しい価値を生み出すことができる。

 

組織の課題を解決する。

・データのスキルセットを社内に埋め込む
業務におけるデータ活用法を社員に啓蒙し、データと分析的思考を重んじる企業文化を構築する。
・縦割り組織の橋渡し
データ能力が成熟するにつれて、各事業部門のマネージャーのデータに関する判断力を高める努力をしながら、データ解析は集権化する。
・パートナーとのデータ共有
サプライヤーディストリビューター、メディア・チャネルなどと、全ての重要な事業提携においてデータを共有する。
・サイバー・セキュリティ、プライバシー、消費者態度
顧客との透明性のある価値交換に基づき、自分のデータが収集されていること、それによるメリットを顧客が確認できるようにする。

 

革新(Innovation)=スピーディな実験で革新を起こす
企業が、新たなアイデアを開発して、検証し、市場に導入するプロセス。

注意深い実験と生存に必要な最小限の機能を持つプロトタイプ(MVP:Minimum Viable Prototypes)に重点的に取り組むものであり、その結果、コストを最小限に抑え、学習効果を最大限に引き出すことができる。

時間を節約し、失敗コストを削減し、組織的な学習を改善するプロセスを通して、製品を開発することができる。

 

実験の7つの原則

・早い段階で学ぶ。
プロセスの早い時点で学習するために、イノベーションの取り組みの初めの段階で実験をする。
・素早くかつ反復的に進める。
迅速な学習を組織の習慣にすることができれば、それ自体が競争優位の源泉となり、そのためのインフラも必要である。
・解決策にではなく、課題に惚れ込む。
顧客の問題の説明を課することによって、顧客価値に焦点を置いたプロセスへ踏み出すことになる。
・信頼できるフィードバックを得る。
信頼性の担保は、誰に聞くかということから始まり、顧客に対して何を提示するかがポイントになる。
・現時点で重要なことを測定する。
イノベーションの成功を測るのに最も重要な指標を一つに絞るとともに、それ以外の指標に関するデータも集める。
・前提を検証する。
前提を見極めてテストする方法を示し、そのプロセスをあらゆる新規プロジェクトの発展マイルストーンと結びつける。
・スマートに失敗する。
失敗した検証結果から学んだこと、その学びを戦略変更に活用したかを確認し、それらを社内で共有する。
スピーディな実験でイノベーションを起こす。

実験には革新的なアイデアの前提に関する厳格なテストを加えるだけでなく、試験的なパイロットテストを注意しながら実施していくことに加え、賢く失敗することを奨励することも学ぶ必要がある。

収斂型と発散型の二つの実験を理解し、結果を市場に展開するためのMVPとイノベーションを拡大するための4つの経路(MVPの段階的公開/一斉公開、完成品の段階的公開/一斉公開)を理解する必要がある。

 

組織の課題を解決する。

・検証と学習の企業文化をつくる。
社員全体に、検証と学習の文化を浸透させることができれば、間違った判断を下しやすい経営陣の傾向を補うことができる。
・意思決定せずに率いる。
実験主導型組織のリーダーシップは、必ずしも組織のために大きな意思決定をすることではなく、正しい問いかけをすることである。
・全員を関与させる。
イノベーションを活用して社員の士気と文化的団結力を高め、新たな成長機会を社員が中心となってつくっていくことであり、そのためには社内全員を訓練し、日常業務で常時実験手法を取らせることである。
・計画的に失敗して祝う。
「漸進的なイノベーションばかりを目指す」「学習の喪失」「損の上塗り」というリスクを避けるために、あらかじめ失敗することを計画の一部に織り込み、失敗プロジェクトを祝う機会を経営陣がつくる。

 

価値(Value)=価値提案を時代に適応させる。
企業が顧客に提供する価値、価値提案(value proposition)。

 

価値提案を時代に適応させる。

価値提案を積極的に時代に適応させていくためには、市場価値に関するキー・コンセプト(製品、顧客、使用事例、使用目的、価値提案)、衰退する市場から抜け出す3ルート(既存の価値で新たな顧客開発、既存顧客に新たな価値開発、新たな価値と新たな顧客開発)に加え、新たに発生する脅威と機会を認識して進化に向けた次の段階に統合するための本質的なステップを理解する必要がある。

 

組織の課題を解決する。

・献身的なリーダーシップによる熱意と専従の必要性
新たなサービスに向けた革新的アイデアの実現を担う人物を任命し、その任期も中長期的にする。
・人材と資金の資源配分
特定の一時的優位性からもう一つの一時的優位にビジネスを適応させていくのに合わせて行うプロセスとして、資産、人材、能力の「継続的再配置」を実施する。
・近視眼的にならないようにする。
企業は、自分の目線ではなく顧客目線で考えることが必要であり、そのためには傾聴すべき顧客を見つけ、傾聴する。

 

戦略計画ツール

・戦略的アイデア創出ツール
戦略的事象に関するさまざまな側面を探索することを通して、定義された課題に対して新たなソリューションを生み出すツール

・顧客ネットワーク戦略ジェネレーター

ネットワーク化された顧客を呼び込み、参加させ、顧客とともに価値創出することを目指す新たな戦略を策定するツール

・データ・バリュー・ジェネレーター

データに関する取り組みの新たな戦略オプションを生み出すために、データに関して新しい戦略的な考えを創出することを目的としたツール

戦略マップ
既存のビジネス・モデルや戦略を分析したり、新たなものを計画・探索したりするために用いられる視覚的ツール

プラットフォーム・ビジネス・モデルマップ

プラットフォームに不可欠な主体が誰かを見定めたうえで、さまざまな顧客間のどこでプラットフォームによる価値の創造と交換が行われているかを認識できるように設計された解析・ビジュアル化ツール

競争のバリュー・トレイン

企業とそのビジネス・パートナー、直接の競合他社、非対称的な競合他社との間における競争状況やそれらの活用事例を分析するためのツール

破壊的ビジネス・モデル・マップ

新しいチャレンジャーが既存の産業やビジネスにとって破壊的脅威となるかどうかを明らかにするツール

戦略的意思決定ツール
カギとなる戦略意思決定に活用できる一般的な戦略オプションの集合体を評価・選択するための評価基準ツール

破壊的レスポンス・プランナー

破壊的挑戦が、今後どのように展開され、どう対応するのがベストな選択肢かを見極めるツール

戦略立案ツール
特定のビジネスの文脈や課題に対して、適応した戦略計画を立案するために用いられる段階的な計画策定プロセス・手法

収斂型実験法

選択肢を減らそうとする学習(仮説検証)に適しており、明確に規定された問いに対する答えを一つに絞り込む実験方法

発散型実験法

選択肢を探索し、インサイトを生み出し、一斉に複数の問いかけをし、実験がうまくいけば新たな問いがまたそこから生まれ、次の反復ステージでその問いが探索されるような学習(仮説探索)に適した実験方法

価値提案計画/バリュー・プロポジション・ロードマップ

顧客に対する価値提案を評価して、顧客適応していく際に使うことができるツール