ビジネスモデルは４つの軸(マジック・トライアングル)で構成される
・顧客軸 誰に？
・提供価値軸 何を？
・提供手段軸 どのように？
・収益モデル軸 なぜ？
ビジネスモデルイノベーションの伝説
初登頂伝説
新たなビジネスモデルを生み出すためには、今までに誰も思いつかなかったような斬新なアイデアが必要であるという誤解があります。しかし、前回の具体例で見たように、実際のビジネスモデル・イノベーションは、古くからあるモデルや、既に他の業界で効果が実証されているアイデアの「借りもの」であることが多いのです。
「大きく考えよ」伝説
ビジネスモデル・イノベーションという言葉からは、それ一つで一気に世界を変えてしまうような巨大な変革が連想されがちです。しかし、製品のイノベーションと同じく、ビジネスモデルのイノベーションもまた、小さなことから段階的に進めていくことができます。
ネットフリックス社は、今日、動画配信サービスで成功を収めていますが、はじめに導入したのはDVDを顧客に郵送するという小さなビジネスモデル・イノベーションでした。その小さな転換で同社が収めた成功が、その後のオンライン動画配信へと繋がる礎となっているのです。
技術革新伝説
新たなビジネスモデルの創出は、新たな製品を生み出せるような技術革新に基づくものだという誤解も根強くあります。確かに、新技術の登場が、ビジネスモデル・イノベーションの大きな切っ掛けとなりうることは間違いありません。しかし、重要なのは新技術そのものではなく、それを自社のビジネスに上手く適用し、ビジネスモデルを変革するアイデアの方です。いうなれば、万人が利用できる新技術に対し、いかに独自の活用法を編み出して差別化を図れるかという点が、競合他社との勝負を決める要素なのです。
また、ガスマンらは、「技術のための技術開発」はイノベーションのプロジェクトにおける最大の失敗要因であるとも述べています。新技術の経済的な有用性を目に見える形で示すことこそ、真の革新なのです。
幸運伝説
いかなる企業でもビジネスモデル・イノベーションを実現することができるというのがガスマンらの主張ですが、それに懐疑的な人々の中には、イノベーションの成否は純粋に運不運によって決まるものだと信じてやまない人もいます。しかし、ビジネスモデルの創出には、単なる幸運だけではなく、周到な計画と準備、そして多大な労力が必要不可欠です。系統立った工夫と努力の先にこそ、イノベーションは見えてくるのです。
アインシュタイン伝説
ビジネスモデル・イノベーションを引き起こすことができるのは、革新的なアイデアをひらめくことができる一握りの天才だけだという誤解です。ガスマンらがこれを明確に否定していることは、ここまでの記事でも繰り返し述べてきました。
今日におけるイノベーションは、一人の天才の手によるものではなく、社内部門やグループ企業間をまたいだ横断チームによって推進されるのが当然となっています。ガスマンらはこのことを「今やイノベーションは個人の成果でなく、チーム競技に変わったのだ」と説明しています。適切な協業体制が敷かれていなければ、一個人が優れたアイデアを閃いたとしても、アイデアのままで先に進むことはできません。
イノベーションの天才であったスティーブ・ジョブズでさえ、自らiPodを考え出したわけではありません。外部のエンジニアやデザイン会社などからなる混成チームの連携によってiPodは生み出されたのです。
大規模伝説
大きなブレイクスルーには、それに見合うだけの大きなリソースが必要とされるという誤解があります。しかし、実際には、世界で起こっている主要なビジネスモデル・イノベーションは、小さなスタートアップ企業が担っているケースが多いのです。
WEBサービスの分野はその顕著な例です。全世界で最もアクセスされている上位3つのWEBサイト、即ちGoogleとFacebookとYouTubeは、それぞれの創業者が個人レベルで始めた事業に端を発しています。過剰なほどのリソースを有する成熟企業は、むしろブレイクスルーを成し遂げることはできないと述べている起業家もいるほどです。
研究開発伝説
先の「技術革新伝説」とも重なりますが、重要なイノベーションは、研究開発部門を出処として生み出されるという誤解も広く信じられているようです。しかし、現代におけるビジネスモデル・イノベーションは、複数の部門を横断するプロジェクトチームによって生み出されるのは既に述べたとおりです。技術はイノベーションの主要な要素の一つには違いありませんが、ビジネスモデルと組み合わせることで技術は初めて用をなすのです。したがって、研究開発部門のみならず、社内の全ての部門がイノベーションでは重要性を持つことになります。
アイデア評価へのNABC手法
Need(ニーズ)→顧客視点
Approach(取り組み方法)→内部環境視点
Benefits(メリット)→価値視点
Competition(競合)→外部環境視点
ビジネスモデル全55の勝ちパターン
・アドオン 追加オプションへの課金
・アフィリエイト あなたの成功が私の成功
・合気道 競合相手の強みを弱みに変える
・オークション ほかにありませんか？落札！
・バーター 物々交換
・キャッシュマシン 支払いより前に販売代金を回収する
・クロスセル 一石二鳥
・クラウドファンディング 一般大衆から資金調達
・クラウドソーシング 大衆にアウトソーシングする
・カスタマーロイヤルティ ポイントプログラム
・デジタル化 eビジネス化
・直販モデル 中間業者を省く
・Eコーマス 価格の透明性とコスト削減
・体験の販売 雰囲気を売る
・フラット料金 食べ放題
・部分所有 シェアリングで資産の有効活用
・フランチャイズ みんなはひとりのために、ひとりはみんなのために
・フリーミアム 無償版で人集め
・プル戦略への移行 カンバン方式
・稼働保証 いつでもご利用いただけます
・隠れた収益源 別の方法で稼ぐ
・素材ブランディング 部品のブランディング
・インテグレーター 垂直統合
・専門特化プレイヤー プロのノウハウ
・顧客データ活用 データから価値を生み出す
・ライセンシング 知的財産の商用化
・ロックイン 切り替え障壁の構築
・ロングテール ちりも積もれば山となる
・保有能力 本業の能力を横展開
・マス・カスタマイゼーション パターンメイド
・格安製品 安さが一番
・オープンビジネス 共同開発
・オープンソース 無償の公共ソリューション
・オーケストレーター バリューチェーンを統率する
・従量課金 ペイパーユース
・賽銭方式 支払額は顧客が決める
・個人間取引 個人と個人の取引を仲介
・成果報酬型契約 成果に基づく、料金体系
・サプライ品モデル 海老で鯛を釣る
・レンタルモデル 買う代わりに借りる
・レベニューシェアー ウィンウィンで共存共栄
・リバースエンジニアリング 競合から学ぶ
・リバースイノベーション 発展途上国から先進国へ
・ロビンフッド 金持ちから奪い貧困層に与える
・セルフサービス 顧客自身に働いてもらう
・店舗内出店 おんぶ競争
・ソリューションプロバイダー ワンストップショッピング
・サブスクリプション 期間契約
・スーパーマーケット 品揃えは多く、価格は安く
・低所得層ターゲット 所得ピラミッドの基盤層を狙う
・廃品リサイクル ゴミをお金に変える
・両面マーケット グループ間の橋渡し
・究極の逸品 高級にするほどよく売れる
・プロシューマー ユーザーがデザインして販売
・OEM製品 他社ブランド品の製造
ビジネスモデルイノベーション10の鉄則
・経営トップの支持を得ること
・組織横断チームで臨むこと
・変化を受け入れ、他人の指摘を真摯に受け止める心の準備をしておくこと
・55枚のビジネスモデルのパターンカードを使って社内の常識や業界の常識を乗り越えること
・オープンな文化を作ること
・繰り返しの手法を使い何度もやり直すこと
・自分たちのビジネスモデルの仮説にのめりこまないこと
・プロトタイプ手法でリスクを限定すること
・新たなビジネスモデルがうまく成長するように必要な肉付けをしてやること
・先頭に立って変革のプロセスを進めること
https://www.slideshare.net/kazuyashishirai/ss-49922731
目次
PART 1 ビジネスモデル革新の手引き
1.ビジネスモデルとはなにか？
2.ビジネスモデル・ナビゲーター
3.変革の管理
PART 2 ビジネスモデル全55の勝ちパターン
アドオン／アフィリエイト／合気道／オークション／バーター／キャッシュマシン／クロスセル／クラウドファンディング／クラウドソーシング／カスタマーロイヤルティ／デジタル化／直販モデル／Eコマース／体験の販売／フラット料金／部分所有／フランチャイズ／フリーミアム／プル戦略への移行／稼動保証／隠れた収益源／素材ブランディング／インテグレーター／専門特化プレイヤー／顧客データ活用／ライセンシング／ロックイン／ロングテール／保有能力の活用／マス・カスタマイゼーション／格安製品／オープンビジネス／オープンソース／オーケストレーター／従量課金／賽銭方式／個人間取引／成果報酬型契約／サプライ品モデル／レンタルモデル／レベニューシェア／リバースエンジニアリング／リバースイノベーション／ロビンフッド／セルフサービス／店舗内出店／ソリューションプロバイダー／サブスクリプション／スーパーマーケット／低所得層ターゲット／廃品リサイクル／両面マーケット／究極の逸品／プロシューマー／OEM製品／
