サイロ・エフェクト=組織のタコツボ化
Facebookは似非民主主義というサイロをぶち壊そうとしているのかもしれない。
部分最適ではなく全体最適という当たり前のことを述べているだけだけど、それができなくなるのは大企業病という病のせいだと思う。
業務の高度化によって専門性が重要になる。
専門性を高めるために部署やチームが生まれる。
専門科が進むにつれて、他部署との交流が減る(＝サイロ化)。
サイロ内で業務を効率化しようとすると全体の不利益に繋がる。
サイロ化が長く続くと、サイロ内のルールや文化を疑ったり、全体的な最適化が行えなくなったりする(＝サイロ・エフェクト)。
サイロは意識的に破壊していかないと社員はどんどんサイロに閉じこもるようになる。
サイロを破壊するには、社員にサイロ間を移動や交流を促したり、俯瞰的な立場で意見を言うスタッフ（インサイダー兼アウトサイダー）を用意したりする必要がある。
サイロとサイロの間にはイノベーションの種があることが多いので積極的に破壊する必要があるが、やりすぎると専門性を損ねるので、各組織に合った形でサイロの破壊と維持を行う必要がある。
・中途採用も含めて全員に同じブートキャンプを受けさせる。
・ハッカー期間(ローテーション制度)
サイロに囚われない教訓
①大規模の組織においては、部門の境界を柔軟で流動的にしておく
②報酬制度やインセンティブは、組織の部門別でなく、協同重視にする
③リスクを考えて、情報を各部門が抱え込まないようにする
④世界を整理する組織の分類表を定期的に見直す
人類学の視点から、インサイダー兼アウトサイダーの視点で自分たちが世界をどう分類しているかを見直してみることにより、異なる文化、社会、システムを比較し、他者について学び、自らの生き方を新たな目で見直すことで、視界が開けてくる。
