ニュースに対して、持論を持つことがビジョンづくりにつながる
人間関係の構築は
部下のできないことをする
仕事をやり遂げる
共感
「決定したら従う」という原則がないと、同意見の人ばかりを集めなければならなくなる。
ビジョンの作りかたは「逆張りの法則」
ニュースに対して、持論を持つことがビジョンづくりにつながる
ビジョンがあっても「実行プラン」がなければ、何も動かない
ビジョンと体制づくりはセット
「比較優位」で考えられないと「ダメ出し人間」で終わる
どんな案にも問題はある。
案は、最善案、対極案、中間案の三つが必要。
上の人と話すときは「一つ上の枠組みの目線」を意識せよ
実行できる組織は、格子状が理想形
橋下徹個人については、光市母子殺害事件で行動以来好きではない。
道州制はいいと思っている。
自分自身をややこしい人間だと自覚しているところは評価している。
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＜目次＞
第１章 まずは、人を動かす―実行のための人間関係、人事の要諦
・部下との人間関係なんか気にするな
・反対派は、あえて積極的にそばに置くこと
・「よりによってあの人を腹心の部下に？」大阪市長時代の驚愕人事
第２章 本当に実行すべき課題はどう見つけるか―橋下流・問題解決のノウハウと、マインドの持ち方
・「課題の発見」をするための本や新聞の読み方
・「判断の軸」を部下に示すことは問題解決の第一歩
・正解をたぐり寄せる「心証」という方法
第３章 実行し、信頼される人の条件とは―部下は結局、上司の背中を見て動いている
・「最初の衝撃」で組織の意識は劇的に変わる
・リーダーの仕事は、部下を「やる気」にさせること
・人がついてくる最大の理由は「共感」
第４章 実行のための「ビジョン作り」と「チーム作り」―結果を出す「仕組み」はこう作る
・ビジョンの作りかたは「逆張りの法則」
・僕が心底関心したトランプ政権のシンプルな方針
・チーム作りにおける「失敗の本質」
第５章 上司を動かし、提案を通す―「トップの視界」を想像しながら仕事をする
・トップは「比較優位」で考えている
・上の人と話すときは「一つ上の枠組みの目線」を意識せよ
・評価を上げる提案と下げる提案の大きな違い
第６章 情報を制する者は、組織を制す―強い組織は、情報共有の横串がしっかり入っている
・一部の人に政治力を握らせないための、メールの活用法
・メールで現場の情報を吸い上げ、活用する
・実行できる組織は、格子状が理想形
第７章 日本と大阪を「実行できる組織」にするために―徹底的に考え抜かれた大阪都構想の実行プロセス
・大阪都構想は、単なる提言ではなく「実行プラン」だった
・実行するには時に「力」も必要になる
・大阪が変わり続けられるかどうかは、大阪の政治行政の「仕組み」次第
