akon0.98bのよっぱらいの戯言

好客三年不変店 好店三年不変客

キャズム

 

キャズム

キャズム

 

 

「オラクルはサイベースマーケティングで打ち勝った」

これを目の当たりに見てマーケティングのすごさを学んだ。

サイベースサイドにいた者として、あとづけでは理解できても

当時は何が起きているのかわからなかった。

簡単にシステムダウンする製品がめったにダウンしない製品を倒すなんていまでも信じがたい。

 

ハイテク企業のために書かれたマーケティングの書

 

キャズム

→少数のビジョナリーで構成される初期市場から、多数の実利主義者で構成されるメインストリーム市場へと移り変わるところに横たわる溝

 

第1章 ハイテク・マーケティング 錯覚

アーリー・アドプターが購入しょうとするのは、変革のための手段

アーリー・マジョリティが購入したいのは、現行オペレーションの生産性を改善する手段

 

キャッチ22

アメリカの小説「Catch-22」が由来ともいわれているスラング 矛盾した出来事・状態に遭って身動きが取れない、どうしようもない状況

 

2章 ハイテク・マーケティング 悟り

禅の公案

はじめに山ありき

→イノベーターとアーリーアドプターが形成する初期市場

やがて山はなく

キャズム

そして山ありきく

キャズムを超え、アーリーマジョリティとレイトマジョリティで形成される

メインストリーム市場

 

テクノロジー・ライフサイクル

・イノベーター→テクノロジーマニア、テッキー

・アーリーアドプター→ビジョナリー

・アーリーマジョリティ→実利主義者

・レイトマジョリティ→保守派

・ラガード→懐疑派

 

ビジョナリーが求めているのは単なる改善ではなく、ブレークスルー

 

ビジョナリーと一緒に仕事をして、双方が満足できる結果にもっていくことはほとんど不可能に近い。

ビジョナリーの夢から派生する各種の期待にすべて答えることは到底無理だからである。

 

ベイパーウェア問題

概要が発表はされたものの構想段階や開発段階にあり、まだ完成・公開されるかどうかわからないソフトウェアもしくはハードウェアのこと

 

第3章 Dデー

販売チャネルと価格設定

 

キャズムを超えられなかったとしたら、

超え方を知らなかったのではなく、超えるという意志が弱かった。

 

メインストリーム市場に進出しょうとする企業が目指すのは

メインストリーム市場での橋頭堡を確保すること。

 

ホールプロダクトによる梃子の原理、口コミの効果、マーケットにおけるリーダーシップを実現するために、

マーケットセグメントを絞り込み、そのセグメントを支配する。


実利主義者はマーケットリーダーからしか買わない

 

 

イーブル・クニーブル作戦

→ひとっ跳び

 

4章 攻略地点の決定

キャズムを超えるときの大原則

特定のニッチ市場を攻略地点として設定し、持てる勢力を総動員してそのニッチ市場を支配することである。

・まず、想定されるマーケット全体をいくつかのマーケットセグメントに分割する

・次に、各セグメントの将来性について調べてる。

・最後に、ひとつを選んで、セグメントに全精力を傾ける。

 

 

ターゲットマーケットの選び方

1. 初期市場で得られたデータに基づくターゲットカスタマーのシナリオを多く集める(P151〜152参照)

2. ターゲットマーケットを選定する委員会を任命する

3. すべてのシナリオに番号をつけ委員に配布する

4. 委員が第1段階の評価をする

5. 合計点の順に並べてシナリオの3分の2を破棄する

6. 第2段階の評価をし、2か3に最終候補に絞り込む

7.

・委員が1つのシナリオに合意できればそれを採用

・合意できなかった場合、委員会のメンバー1人を選び、どのシナリオをボウリングの1番ピンにするかを決定

・どのシナリオにも納得できない場合には、無理にキャズムを越えようとするのでなく、初期市場でのプロジェクト受注を続け、コスト削減し、現実的な橋頭堡の候補を探し続ける

 

第5章 部隊の集結

ホールプロダクト・マーケティング

①コアプロダクト

企業が最初に出す製品のこと。

②期待プロダクト

顧客にとっての最低限の期待をあらわすもの。

③拡張プロダクト

顧客が必要と思うもの、あるいは期待するのに慣れてしまった内容を超えるもの。

④理想プロダクト

顧客をつなぎとめるために潜在的に実行可能なあらゆるもの。

 

レビットの「マーケティング発想法」で詳述されている。

 

ホールプロダクトを構築するときの留意点

ホールプロダクトのモデル図を作成(製品周辺の補助製品や補完サービス)

自社担当を塗りつぶすことで、それ以外が顧客やパートナー企業が担う部分だと把握。

機能を盛り込みすぎたホール・プロダクトは維持・管理が困難。

・すべての関係者の立場からホールプロダクトの見直し。

パートナー企業との交渉術やベンダーへの落とし込みなど。

 

第6章 戦線の見定め

ポジショニング

名前を付けることで概念に枠組みを与える

・誰が使うのか、何のために使うのか

・競争と差別化

・財務状況と将来性

 

キャズムを超えられるかどうかのテスト

→エレベータテスト

 

あなたの製品(サービス)は

【 1 】 で問題を抱えている

【 2 】 向けの、

【 3 】 の製品(サービス)であり

【 4 】 することができる。

そして 【 5 】 とは違って

この製品には【 6 】 が備わっている.

 

【1】 〜 【6】 はそれぞれ,

【1】 市場で流通している「代替手段」

【2】 橋頭堡となるターゲット・カスタマー

【3】 この製品(サービス)のカテゴリー

【4】 この製品(サービス)が解決できること

【5】 対抗製品

【6】 製品環境全体の機能

 

競争力を高めるポジショニングに関するチェックリスト

 

第7章 作戦の実行

販売チャネルと価格設定

 

終章 キャズムを越えて

財務上の決断→ホッケースティックを折る

売上予想をホッケースティック曲線で描いたものだが、階段状ラインのほうが現実的

組織の変遷→開拓者から移民へ

 

ドク・ブラウンがギリガン島出身とは知らなかった。

ってかぐぐってもでてこない。

そもそもギリガン島自体がテレビ番組の架空の島だということはわかった。

 

目次

序章 マーク・ザッカーバーグが億万長者になれるなら

 

第1章 ハイテク・マーケティングー錯覚

テクノロジー・ライフサイクル

ハイテク・マーケティング・モデル

事例

錯覚と知覚 ベル・カーブに潜むクラック

最初のクラック

もう一つのクラック

キャズムを発見する

キャズムに横たわる亡がら

あるハイテク企業の物語

 

第2章 ハイテク・マーケティングー悟り

原理

初期市場

初期市場の構造

メインストリーム市場

メインストリーム市場の構造

キャズムの再検証

 

第3章 Dデー

キャズムに潜む危険性

メインストリーム市場への険しい道

火を熾す方法

マイクロソフトの場合

ニッチ市場の次は?

キャズムを越えた成功事例

事例その1 ドキュメンタムーコンテンツ管理

事例その2 セールスフォース・ドットコムSaaS

事例その3 ヴイエムウェアー破壊的な仮想化プラットフォーム

理論から実践へ

 

第4章 攻略地点の決定

ハイリスク・ローデータ環境での意思決定

情報に基づく直観

ターゲット・カスタマーの特徴づけ シナリオの活用

事例 3Dプリンター

サンプル・シナリオ

シナリオの検証 市場開発戦略のチェックリスト  150 攻略地点に対する信念

妥当な市場規模

本章のまとめ ターゲット・マーケットの選び方

 

第5章 部隊の集結

ホールプロダクトの考え方

ホールプロダクトとテクノロジー・ライフサイクルの関係

ホールプロダクト構築計画

ホールプロダクトの簡略モデル

事例再掲 3Dプリンター

事例

パートナーと提携企業

本章のまとめ ホールプロダクトを構築するときの留意点

 

第6章 戦線の見定め

競争を作り出す

競争力を高めるポジショニング

競争を作り出す 要点

ポジショニング

ポジショニング・プロセス

裏づけの変遷

ホールプロダクトの発表

本章のまとめ 「競争力を高めるポジショニング」に関するチェックリスト

 

第7章 作戦の実行

顧客を満足させる販売チャネル

直販と企業による購入

ウェブによるセルフサービスと個人による購入

セールス2・0と部門管理者による購入

二層のチャネルとデザインエンジニア

付加価値再販業者と中小企業のオーナー

販売チャネルを満足させる価格設定

本章のまとめ 作戦の実行

終章キャズムを越えて

財務上の決断 ホッケースティックを折る

ベンチャー投資家の役割

ベンチャー企業経営者の役割

組織の改革 開拓者から移民へ

新たな職務

報酬に対する考え方

R&D部門についての決断 プロダクトからホールプロダクトへの移行

今後のハイテク・マーケティング

本書を終えるにあたって

補足1ハイテク市場の発達段階

補足2デジタル市場のフォー・ギアズ・モデル