ザ・モデル
・インサイドセールス
→潜在顧客へのアプローチから契約含む全ての営業フローを訪問せずに社内で完結させる
・営業の分業
というプロセスだけだと、いつしかリードが枯渇する。
以下をリサイクルして再び検討プロセスに戻す
・商談にならなかったリード
・商談として進めたが失注したロスト商談
・既存になったがフォローが漏れているためにアップセルの機会を失っている既存顧客
分業の副作用
・人間はグループに分けられると敵対しやすい
・共同で作業することによって達成可能な共通の目標が有効
カスタマサービスではなくカスタマーサクセス
マチュリティカーブ(顧客の活用成熟度)
レベル１:特定時点、単一チャネルのキャンペーンを実施。
レベル２:パーソナライズ、自動化したキャンペーンを実施。
レベル３:スケーラブルかつ戦略的なエンゲージメントを実施。
レベル４:マルチチャネルで長期にわたるエンゲージメントを実施。
市場戦略
選択と集中ではなく、二股(Bifurcation)モデル
→異なる市場セグメントに均等に投資する
人材と組織
ビジョン「目標とする場所」定量面＋定性面
ミッション「なぜそこに行こうとするのか」
バリュー「なぜその道を選ぶのか」価値基準
組織づくりのベストプラクティス
・社員が何を大事にしているかを理解する
・組織の多様性
・A級のプレイヤーを採用することでトッププレイヤーが集まる
・「自分がやった方が早い」と考える人は採用しない
・数年後の組織をイメージして採用を行う
・人の結節点となるマネジメント
・組織の上位にマイナス因子を持ち込まない
・ベテランの経験値を活かしながら若手の人材育成をするというコンビネーション
・仕事のリズムを大事にする
・マネージャーは自分の成功ではなくチームの成功にコミットしなければならない
リーダーシップ
消耗型リーダーではなく、増幅型リーダー
増幅型リーダーは才能のある人たちをつなげて議論を推進する
消耗型リーダーは自ら意識決定をしてチームを支配しようとする
ストレッチゴールを設定する
ロジャー・バニスターの4ミニッツマイル
→厳しい目標を設定する
https://note.com/r_takao/n/nd8a8cd97caca#uh0v4
目次
第1部 アメリカで見た新しい営業のスタイル
第1章 マーク・ベニオフとの出会い
第2章 営業のプロセス管理
第3章 「ザ・モデル」のその先へ
第2部 分業から共業へ
第4章 2つの変化
第5章 分業の副作用
第6章 レベニューモデルの創造
第3部 プロセス
第7章 マーケティング
第8章 インサイドセールス
第9章 営業（フィールドセールス）
第10章 カスタマーサクセス
第4部 3つの基本戦略
第11章 市場戦略
第12章 リソースマネジメント
第13章 パフォーマンスマネジメント
第5部 人材・組織・リーダーシップ
第14章 人材と組織
第15章 リーダーシップ
