トレードマークはハグだったらしい、AIRハグ練習しないと。
ビル・キャンベルのことを知らなかったが、あのマッキントッシュ(1984)のCMのひと、
https://www.youtube.com/watch?v=OH6ZEsYxiT8
クラリスのCEO、GOのCEO、コダカレー200に関わったひとだったんだと名前は知らなかったけど、業績は知っていた。しかし、無報酬だったことは知らなかった。
ビル・キャンベルが経験から得た知見に対して、研究に基づく裏付けを取っていることが興味深い。
お急ぎの方はp.274-p.275をお読みください。
googleの真似をしたかったら、デザイン思考を導入するなり、How Google Works 私たちの働き方とマネジメントを読めばいい。
心理的安全性だけをとりあげられることがあるけど、心理的安全性、明瞭さ、意味、信頼関係、影響力を育むために、労を惜しまないという事はたいへんな労だと思うんだ。
人はコミュニティの一員だと感じると、仕事に対する意欲が高まり、生産性が上がる。
一方、コミュニティ内の対立がチームのパフォーマンスに悪影響を与える。
最高のコーチとは、そのチームを率いているマネジャー
有能なマネジャーになるためには、有能なコーチにならなければならない。
ビルのメソッドの4つの側面
どんなチームにとっても、最高のコーチとは、そのチームを率いるマネジャーなのだ。
マネジャーは、「管理、監督、評価、賞罰を中心とした伝統的なマネジメントの概念」を超えて、コミュニケーション、敬意、フィードバック、信頼をもとにした文化を醸成しなくてはならない。
本書はビルが何をコーチしたかと、どうやってコーチしたかについて述べている。
1. スタッフとの1on1ミーティングや、むずかしい従業員への対処といったマネジメントスキルを、どうやって細部に至るまで正しく実践していたか
2. 一緒に働く人たちとどうやって信頼関係を築いていったか
3. どうやってチームを構築していったか
4. どうやって職場に愛を持ち込んだか
企業はイノベーションの実装段階にあるとき、資源を有効に配分し、対立を解消するためにマネジャーを必要とする。
一方、階層型の組織よりも、ネットワークを基礎とする環境の方が、人材の創造性を高める。
つまり、創造性と業務効率は、トレードオフにある。
どうやって部下をやる気にさせ、与えられた環境で成功させるか。
独裁者になっても仕方がない。ああしろこうしろと指図するんじゃない。
同じ部屋で一緒に過ごして、自分は大事にされていると、部下に実感させろ。
耳を傾け、注意を払え、それが最高のマネジャーのすることだ。
リーダーは部下が作る。
最高のマネジャーがしている「8つの行動」
→すぐれたコーチであること
→グーグルの「プロジェクト・オキシジェン」「グーグルは組織をデータで変える」
ダイアモンド ハーバード ビジネス レビュー 2014年5月号
あらゆるマネジャーの最優先課題は、部下の幸せと成功だ。
→大川功の「人がすべて」とは違う。
スタッフミーティングは「旅の報告」から始める目的は
・お互いを知り合えるようにすること
・全員が最初から楽しんでミーティングに参加できるようにすること
don't fuck it up
→タレブの本だと伏せ字になる
しくじるんじゃねーぞ
楽しい職場環境が高いパフォーマンスを出す。
この環境をてっとり早く生み出すためには、家族や楽しいことについて話すことである。
→社会情動的コミュニケーション
その後に本題に入り、経営判断について話し合う際には、専門分野に関係なく全員が意見を述べる。
一人一人が自分の体験を語り、人間同士として交流するというこの単純なコミュニケーションは、意思決定を改善し、仲間意識を高めるための手段である。
・1on1を正しくやる
それぞれが自分のトップ5のリストを持ち寄り、二人で同時に手札を見せ合う
話し合うことはじっくり考え、時間をかけて準備する。
・スタッフミーティングを正しくやる
→「全員に共通認識を持たせ、適切な議論を行い、意思決定を下すために、ミーティングを利用する。」
ミーティングにおいてメンバーの積極的な関与を促すには、
・適切なミーティングを行う
・全員に発言権を与える。
・時間管理を徹底する。
トップダウンのフィードバックは気にするな
それよりも同僚の意見に注意を払え
トップダウンのカスケード方式のメール
→トップから幹部、幹部から部下へとどんどん下に
そうではなく、トップから直接全員送れ
「1on1」と「業績評価」のためのフレームワーク
■職務に対するパフォーマンス
・売上数値など
・プロダクトの発売予定日、またはプロダクトの進捗目標など
・顧客からのフィードバック、またはプロダクトの品質など
・予算数値など
■他部署との関係(これは会社の一体性と結束を保つカギである)
・プロダクト部門とエンジニアリング部門の関係はどうか
・マーケティング部門とプロダクト部門の関係はどうか
・セールス部門とエンジニアリング部門の関係はどうか
■マネジメントとリーダーシップ
・部下を指導、コーチできているか
・出来の悪い社員を取り除いているか
・採用に全力を尽くしているか
・勇気ある行動を取るよう部下を駆り立てているか
・つねに前進しているか、向上し続ける方法を考えているか
・新しいテクノロジー、プロダクト、手法をつねに検討しているか
・自分と業界トップや世界トップの人材を比較しているか
二頭体制
→チームが難しい決断に迫られたとき、決定に最も深くかかわる二人にさらに情報を集めさせ、二人で協力して最適なソリューションを考えさせる
二頭体制は最適解をもたらすだけでなく、同僚意識を高める。
二人が最適解をもたらせられない場合は、二人で決めろ、さもなければ私が決めるというのがマネージャの仕事。
マネージャは決定を促すか、みずから決定を下す。
コンセンサスではなく、最適解。
アンサンブル(適材適所でリーダーたちが有機的に入れ替わり、適宜チームを率いていく)の状態にする。
コンセンサスを目指すと、「グループシンク(集団浅はか)」に陥り、意思決定の質が低下する。
トップが決定を下すと、政治が勝利を収める。
最適解を得るためには、全員の意見を吸い上げること。
このためにミーティングの前に一人一人からヒアリングしておく。
リーダーがパッシブアグレッシブ(不満や怒りを直接あらわさず、態度で暗に示すこと)なムードを崩すことができれば、白熱しても率直な議論ができる。
アンサンブルの姿勢をとるのが難しいのが、意思決定を担うマネージャが、何をすべきかをすでに知っているとき(または知っていると思い込んでいる)。
マネージャは答えを持っていても最後に話すようにしろ。
答えを与えるだけでは、力を合わせるチャンスをチームから奪ってしまう。
正しい答えにたどり着くことも大切だが、チームみんなでそこにたどりつくプロセスも同じくらい大切。
第一原理で人を導く
その状況における第一原理、すなわち会社やプロダクトを支えている不変の真理を明らかにし、その原理をもとに決定を下す。
天才とうまく付き合う
ハイパフォーマーだが扱いの難しい、規格外の天才には寛容であれ。だがそれは倫理に反する行動や人を傷つけるような行動を取らず、経営陣や同僚へのダメージを上回る価値をもたらすかぎりでのこと。
報酬は会社が承認、敬意、地位を示すための手段であり、人々を会社の目標に強く結びつける効果がある。
プロダクトがすべてに優先する
会社の存在意義は、プロダクトのビジョンに命を吹き込むこと。それ以外のすべての部門は、プロダクトのためにある。
財務、セールス、マーケティングのチームは、プロダクトチームに対してやるべきことを指示してはならない。
プロダクトームに仕事をさせ、彼らのスピードを阻みそうなものを取り除く。
去るものに敬意を払う
誰かを辞めさせなくてはならないときは、手当てをはずみ、手厚く扱い、功績に感謝する。
辞める人を手厚く扱うことは、会社に残るチームの士気と精神安定を保つために大切
■会議を仕切る。
CEOが取締役会を取り仕切るのであって、その逆ではない。
会議の資料は絶対に先に共有する
これは目を通し、質問わって会議にやってくるという事
取締役会の業務報告には、
・ハイライト→「これがうまくいった」
・ローライト→「これがうまくいかなかつた」
を含める。
信頼はつねに最優先かつ最重要
信頼とは、
・約束を守ること
・誠意
・率直さ
・思慮深さ
信頼とは、つねに意見が会うという事ではない。
むしろ、信頼している相手には異を唱えやすい
最高のチームとは、「心理的安全性が最も高いチーム」であり、その出発点が信頼である。
コーチャブルな(コーチされるのに必要な)資質
・正直さ
・謙虚さ
・あきらめず努力をいとわない姿勢
・つねに学ぼうとする意欲
フリーフォーム→自由回答式リスニング、アクティブ・リスニング(積極的傾聴)
人はアドバイスを求めるとき、じつはただ認めてほしいと思っているだけのことが多い。
誰かの話に耳を傾けると相手は大事にされていると感じる。
声をかけるといった「ありきたりの何でもないこと」がすぐれたリーダーシップの重要な側面
フリーフォームで話を聞く
相手に全神経を集中させ、じっくり耳を傾け、相手が言いそうなことを先回りして考えず、
質問を通して問題の核心に迫れ。
フィードバックは徹底的に正直で率直に
そしてできる限り早く与えよ
ネガティブなフィートバックは人目のないところで
ポジティブなフィートバックは人目のあるところで
「すべきこと」を指図するな
物語を語り、自力で最適解にたどり着けるよう導け
問題や機会に直面したら、最初のステップは、
適切なチームを適所に置いて問題に取り組むことだ。
正しいプレーヤーを見つける
人に求めるべき最も重要な資質は、知性、勤勉、誠実、グリッド。
知性とは
→すばやく学習する能力とそれらをつなげる能力
→「遠い類推(かけ離れたものごとをつなげる発想)」
グリッドとは
→打ちのめされても立ち上がり、再びトライする情熱と根気強さを持っているか。
チーム・ファーストの姿勢
→何かを犠牲にしたり、他人の成功を喜ぶことがあるかどうかで、チーム・ファーストの姿勢をもっているかどうかを判断できる
「私」と「私たち」という代名詞から、役割、つまり、陣頭指揮をしたのか、実行者だったのか、チームを構築したのかがわかる。
ペアで仕事に当たる
同僚同士の関係は重要な割りに見過ごされがちなので、チーム内でペアを作ってプロジェクトや決定に取り組ませる機会を設ける。
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同僚フィードバック調査
1.核となる属性
この人物の過去12ヶ月について、あなたは次の項目にどの程度同意できますか
・職務で目覚ましい業績を挙げた
・世界クラスのリーダーシップを示した
・グーグルと所属部門の両方にとって最善の成果をもたらした
・イノベーションやベストプラクティスを取り入れることによって、グーグルに可能なことの限界を押し広げた
・同僚の効果的に協力し(たとえば力を合わせる、同僚との問題や障壁を解決するなど)、所属チーム内でもメンバーの協力を促した
・上級チームのミーティングに大いに貢献した(たとえば十分な準備をして臨む、積極的に発言する、じっくり耳を傾ける、率直で敬意のこもった態度を取る、建設的な反対意見を述べる、など)
2.プロダクトリーダーの属性
この人物は過去12ヶ月間に次の分野で模範的リーダーシップをどの程度発揮したと思いますか
・プロダクトのビジョン
・プロダクトの品質
・プロダクトの実現
3.自由回答式の質問
・この人物を差別化し、有能にしているものは何だと思いますか
・この人物をさらに有能にし、さらに大きなインパクトを与えられるようにするために、あなたならどうアドバイスしますか
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同じテーブルに着く
勝利できるかどうかは、最高のチームを持てるかどうかにかかっている。そして最高のチームには女性が多い。
最大の問題に取り組む
最大の問題、いわゆる「部屋の中の象」を探して、部屋のど真ん中に引っ張り出し、真っ先にタックルする。
さっさと不満大会を切り上げる
ネガティブな問題をすべて明らかにする。でもそれにかかりきりにならず、可能な限り早く前に進む。
正しく勝利する
勝利を目指す。献身、チームワーク、誠実さをもって、常に正しく勝利する。
リーダーは先陣に立つ
物事がうまくいかないとき、いつにも増して誠意、献身、決断力がリーダーに求められる。
人々の間の「小さな隙間」を埋める
耳を傾け、目を凝らし、理解やコミュニケーションのギャップを埋める。
親身になる許可を自分に与える
メンバーのことを知り、気にかけると、チームを導くことはずっと楽しくなり、チームは実力を遺憾なく発揮できる。
やさしい組織になる
人を大切にするには、人に関心を持たなくてはならない。プライベートな生活について尋ね、家族を理解し、大切なときには駆けつける。
立ち上がって応援する
部下と彼らの成功を派手に応援する。
常にコミュニティに取り組む
仕事でも仕事以外でもコミュニティを作る。人々が絆で結ばれるとき、チームはずっと強くなれる。
人を助ける
時間や人脈などの資源を、人のために惜しみなく使う。
創業者を愛する
協力なビジョンと情熱を持つ人々に敬意を持ち、彼らを守る。
エレベーター・トーク
職場の同僚を愛することは、そう簡単にはできないかも知れないが、自然にできるようになるまで練習を積む。
リーダーは「行動」でその座を勝ち取る。
