akon2.00βのよっぱらいの戯言

色しょく是食、食しょく是色

ゾーンマネジメント

ゾーンマネジメント

ゾーンマネジメント

■年次戦略計画
→3つの投資ホライゾン(期間)にどのように経営資源を割り当てるか。
ホライゾン1:翌会計年度の事業による投資回収
ホライゾン2:2年から3年で投資回収。マイナスのキャッシュフローの中間的期間を経た後に投資が回収可能となる。
ホライゾン3:3年から5年で投資回収。主に研究開発であり、事業による回収はまだ考慮されない。

■四つのゾーン

持続的イノベーション→既存ビジネスの拡張と改良にフォーカスする 破壊的イノベーション→新規ビジネスとその運営モデルにフォーカスする
収益パフォーマンス トランスフォーメーション→新規事業拡大→ホライゾン2 パフォーマンス→既存事業→ホライゾン1
支援型投資 インキュベーション→新規事業育成→ホライゾン3 プロダクティビティ→生産性向上→ホライゾン1

破壊的変化をもたらす「ゾーン攻撃」
破壊的変化を受ける「ゾーン防御」

■パフォーマンスゾーン
「進路を保て!」

メインストリートの戦略は、顧客親密性を高める
変化を吸収する余力が小さいため、業績が悪い事業を早めに識別すべき

ゾーン攻撃
・トランスフォーメーションを先に完了すること
・変革の成功は何物にも勝る

ゾーン防御
・自社そのものを破壊的に変革してはならない
・研究開発を差別化ではなく中立化に向ける
・育成中の新規事業を攻撃されたビジネスに適用する
・パフォーマンス・マトリックスの行と列に適合するように業務運営組織を置き、各行と各列に独自のオーナーを割り当て、計画の実行と達成に責任を持つ唯一の存在とする。[
・攻撃側にいる場合には、パフォーマンス・マトリックスに小規模な行を追加し、可及的速やかにその規模を拡大する。防御側にいる場合には、攻撃対象となっている行を識別し、その評価指標をリセットし、戦闘態勢に持ち込むために経営資源の優先順位も変更する。

■プロダクティビティゾーン
目的は企業が可能な限り効率的に機能できるようにすること

本社機能(経理、総務等)
市場機能(マーケティング等)
流通機能(生産、物流等)

必要な価値提案
・規制へのコンプライアンス
・効率性の向上(ことを正しくする)
・ビジネス効果の向上(正しいことをする)

これら三要素は中核的要素ではないが成長には不可欠

ゾーン攻撃
・破壊的変化に対応し、既存システムを維持する

ゾーン防御
・レガシー業務から経営資源を発掘し、最適化する

■六つのてこ
1.集中化
 リエンジニアリング対象のプロセスを決定し、社内から支援が得られたならば、最初のステップとして、権限も責任もある特定個人の下にガバナンスを集中させ、新しいポリシーを設定し、徹底的にそれを強制する。リエンジニアリングは人気のない活動であり、民主的な意思決定には向かない。もちろん、初期の構想段階ではレガシー・プロセスの改革方針についての十分な協議が必要だ。しかし、いったん取り組みが開始されたなら、適切に実行していくためにトップダウンのアプローチを採用すべきだ。
 最初の段階から指揮官を配備し、その人物と役割に対して役員のサポートを取り付け、現場からの不可避な反発が生じた際には徹底的に後方支援すべきだ。リエンジアリングの取り組み中に尻込みすることは、得られるメリットを低減させ、好ましくない状況を長引かせるだけになる。
2.標準化
 地位を確立した企業は典型的には複数の吸収合併を通じて成長するため、「標準的」業務手続きも最終的には多様化してしまう。そのような多様化は俊敏性を損ない、人材の異動を阻害し、保守コストを上昇させ、エラーを招く。互いにうまくやり取りできないシステムの埋め合わせをするためだけに人材が消費されてしまう。
 一つのやり方に合わせて標準化することで、この種の浪費を削減し、将来の拡張の基準が築かれる。やや厳格に過ぎることがあっても、破壊的変化が訪れたときには煮え切らない態度は許されない。
3.モジュラー化
 これは、リエンジアリングのターゲットになったプロセスを、現在の組織の境界を無視して機能的な構成要素に分割するという創造力を要する取り組みだ。ここでの目標は、プロセスの各ステップを処理対象のワークロードの状態変化という観点で再検討することだ。
 求められる状態変化はすべて独自のステップを必要とし、すべてのステップは好ましい状態変化を提供する。まだリエンジニアリングとは呼べない点に注意してほしい。付加価値活動を明らかにすると同時に、好ましい状態変化に貢献していない無駄なプロセスを発見しているだけだ。このような無駄なプロセスにとらわれている貴重な経営資源を解放しなければならない
4.最適化
 これは実行フェーズであり、無駄を排除するために再設計されたプロセスを導入するフェーズである。典型的には、タスクの併合や排除、反復的手続きの自動化、適切な箇所でのセルフサービスの採用、最適なテクノロジーの活用、ボトルネックや障害への予防的対応、そして、問題が発生したときに押すことができるSOSボタンの設置などが行われる。
 まったく異なるやり方で作業を実行するために、次世代のシステムを使用してプロセスが全面的に更改されることもある。ここでの重要な目標はコスト削減でも効率性の向上でもない(結果的にこれらの効果が得られることは多いが)。重要な目標は、コアに向けて経営資源を再配置し、高い効果を達成できるようにすることである。この目標が達成できなければ、時間を無駄にしただけに終わる。
5.測定
 最適化については収益逓減の法則がある。ゆえに、リエンジニアリングの取り組みのどこかで、プロセスをその時点の状態で安定させ、それ以降はできるだけ効率的に稼働しておくことが目標になる。
 それがプロセスの定量的測定を開始するタイミングだ。品質を維持し、対応が必要な逸脱状態を検知できるよう、重要な指標を監視するシステムを導入する必要がある。これにより、重要な監視機能を維持しながら、管理者の時間を大幅に節約し、他の作業に当てられるようになる。
6.アウトソース
 プロセスが適切に測定され、確実にコントロール下に置かれても全体的に自動化できない場合にはアウトソースの対象になる。これは社内の貴重な経営資源を別の場所で活用したい場合に有効だ。サービス・レベルは既に導入済みのプロセス・コントロール・システムにより設定されており、主要プロセスへの可視性の維持はアウトソーサーに委譲できる。システムの監視は依然として必要だが、それを運営する責任からは解放される。

■インキュベーションゾーン
ホライゾン3の投資が実施される

投資選択基準
・破壊的イノベーション
潜在的ビジネス機会
・新しいビジネスライン

ゾーン内の組織はIOU(独立事業ユニット)として機能

ゾーン攻撃
マイルストーンの設定
  1新テクノロジー採用に積極的に協力してくれる顧客との協業
  2競合を出し抜く先見の目を持つビジネス・リーダーとの協業
  3問題の解決策を望むビジネスオーナーとの協業

ゾーン防御
・IOUの持つテクノロジーを既存事業向けに活用し、他社攻撃を中立化する

■トランスフォーメーションゾーン
企業の未来を過去の引力から解放するメカニズム
破壊的変化によって生じる長期成長の波に乗ることにフォーカスする

ゾーン攻撃
・破壊的変化がもたらす爆発的成長を活用する
・重要なのはスピード
 
ゾーン防御
・中立化→最適化→差別化

・業績目標達成よりも新規事業を成功させる方が重要
・同時に二つの新規事業はどちらも成功できない
・新規事業を完遂するためには、その成功を最優先としなければならない

■ゾーンマネジメントの導入
・組織をゾーンに割り当てる
・パフォーマンス・マトリクスを確定する
→商品と販売の予算設定
・プロダクティビティゾーンを動かす
コストセンターのコントロール
 全社システムの効率性とビジネス効果向上のリエンジニアリング
・インキュベーションゾーンを隔離する
→予算設定はマイルストーン毎に決める
・トランスフォーメーションゾーンの進行方向を決める
→非活動 破壊的変化がない状態
 攻撃  次の波を捕まえる
 防御  次の波に捕まらないようにする